هميشه دركنار تعريف اهداف مناسب، لازماست مشخصشود پروژه در چهسطحي امكانپذيراست؛ در پروژههاي كوچك اينكار نياز به اندكي فكركردن دارد. اما در پروژههاي بزرگتر، محاسبهي ريسك و محدوديتها، خود پروژهايست! هدف از تحليل ريسك و محدوديتها، تعيين امكانپذيري پروژه باوجود محدوديتهاي اقتصادي، سياسي، قوانين و ساختارسازماني است كه حرفهي شما را تحت فشاردارد.
چنين تحليلهايي نشانميدهد كه آيا اهدافي كه چگونگي تعريف آنها را در شمارهي قبلي آموختيد، امكانپذير هستند يا نيستند.
برنامهريزي، بهمعني تصميمگيري در زمان حال براي آينده، فعاليتي بدون ثباتاست. بدي آبوهوا مساوي است با تاخير در اجراي برنامه، ورشكستگي پيمانكاراصلي: تاخير؛ اعتصاباتكارگري: تاخير، اختلاف بين مديران: تاخير؛ تغييرقوانين: تاخير و... . چگونه ميتوان در چنين محيط بيثباتي از اجراي برنامه درمدت زمان مقرر و تحت بودجهي مشخص براي دستيابي به كيفيتي مشخص مطمئنبود؟
بسياري از مخاطرات پروژه را ميتوان از قبل پيشبينيكرد و براي آندسته كه پيشبيني ميزانشان ميسر نيست، ميتوان تاحدودي احتمال رخداد را بررسيكرد؛ اينچنين از تاثير مسائل مختلف بر پروژه آگاهشده، اقداملازم براي پيشگيري از بروز مشكل انجامميشود. يك مديرپروژهي خوب سعيميكند تا مخاطرهي مرتبط با پروژهاش را در مسير دستيابي به اهداف كاهشدهد. محدوديتها راحتتر از مخاطرات بيانميشوند. محدوديتها، واقعيات شغلي هستند كه روي امكانات شما براي رسيدن به اهداف معنامييابند. فهم محدوديتها و حدود پروژه، پيشنياز برنامهريزي است.
محدودهي پروژه و نوعقرارداد برمبناي محدوديتهايي تعيينميشوند كه در محيط پروژه با آن روبرو هستيم. اين محدوديتها كليهي واقعيات محيط اجراي پروژه را بهصورتي مهندسي و قابل بررسي، تبديلنموده، دراختيار برنامهريزان براي تهيهي برنامهاي واقعي و منطبق بر شرايط قرارميدهند.
محدوديتها عواملي مهم و تاثيرگذار در روندانتخاب، برنامهريزي و اجراي يك پروژه هستند. ساخت يك واحد اداري را درنظر بگيريد؛ چهسوالاتي ممكناست دربارهي اين پروژه بهذهنتان برسد؟
● چهمقدار سرمايه و در چهزماني دردسترس است؟
● چهموقع پروژه بايد بهاتمامبرسد؟
● چهمقدار منابع براي انجامكار در درون سازمان پروژه نياز است؟
● چهمقدار از كار بايد به پيمانكاران سپردهشود؟
● آيا ميتوان بهاجماعي بين اعضاي مختلف تيمپروژه، مجريان و ساير افرادكليدي دستيافت و اينكار چهزمان و چهميزان تلاش مفيد از شما طلبميكند؟
● چهمقدار تجهيزات بايد براي رسيدن به اهداف پروژه تامينشود؟
● آيا راهي براي ارزانتر تمامكردن كار وجوددارد، درحاليكه به كيفيت لطمهاي نخورد؟
فرآيند پاسخگويي به اين سوالات اولين گام در انطباق پروژه با واقعيات دنياي كسبوكار است. محدوديتها، شمهاي از واقعيات هستند كه ميتوان از آنها براي غربال و جداكردن بهترين ايدهها از ميان انبوه افكاري كه بهذهن مديران ميرسد، استفادهكرد.
محدوديتها بايد پيشاز آغاز كار برنامهريزي پروژه، شناختهشوند و مدير ابزار لازم براي مقابله با آنها را فراهمآورد.
محدودهي تواناييها، محدودهي نگرانيها
هرانسان توان كار درحوزهاي از امور، كه تواناييهاي او را تشكيلميدهند، دارد.تواناييهاي افراد متفاوت است و شايد هيچ دوفردي از اين نظر شبيه هم نباشند. درمقابل تواناييها، كه محدوديتهايي دارد، هرفرد حوزهاي از نگرانيها دارد، كه ممكناست هيچ محدوديتي نداشته، اموري را شاملشود كه درظاهر هيچ ربطي هم به فرد ندارد. بسياري از افراد هستند كه اسير نگرانيهايشان ميشوند؛ ايشان بهجاي توجه به آنچهكه دارند، مدام به آنچه ممكناست ايشان را بازدارد، فكركرده، خودبهخود از عمل بازميمانند.
افراد موفق اما، روي داشتههايخود تكيهكرده، هرچند بهنگرانيها توجه دارند و آنها را در برنامهريزيهاي خود لحاظميكنند، اما اجازهنميدهند كه آنها، از حركت بازشان دارند.
افرادموفق، بهجاي تمركز بر نگرانيها، بر توانيهايشان متمركزميشوند. تمركز بر توانيها سببميشود تا فرد آزاديعملبيشتري داشته، بهميزان تواناييهايش كاركند. او ميتواند با تمركز بر تواناييها، رفتهرفته، محدودهي تواناييها را افزايشداده، آنرا به محدودهي نگرانيها نزديككند و روزي از آن پيشيبگيرد؛ درآن هنگام، او محدودهاي جديد و بزرگتري از تواناييها و نگرانيها خواهدداشت و ميتواند همچنان به اين توسعهي حلزونيِ تواناييهاي خود ادام
محدودهي پروژه
مديرپروژه بايد بداند چه مسووليتهايي را برعهدهگرفتهاست و پروژه تا چه حد گستردهاست و چهاموري را دربردارد. منشاء بسياري از شكستها، ناشناختهماندن حدود پروژه بودهاست. اختلاف بين طرفين، بيشتر به برداشتهاي مختلف آنها از محدودهي پروژه بازميگردد؛ هريك برخواستهي خود پافشاري ميكند، درحاليكه طرف مقابل اساساً چيز ديگري را فهميده، درنظردارد.
پيشاز آغاز هر پروژهاي بايد مهندسي دقيقي روي محدودهي پروژه انجامشود. محدوده بايد براساس توان فعلي يا آيندهي سازمان قبولشود.
محدوده و پيچيدگي
محدوده،Scope، اندازهي پروژه را بيانميكند؛ وقتي يك پروژه را بررسيميكنيد، اغلب محدودهاش را مطالعهميكنيد. اكثر افراد تنها براي مديريت روي پروژههايي با اندازههاي مشخص مناسبند، برخي توان مديريت پروژههاي كوچك و برخي تنها توان مديريت پروژههاي بزرگ را دارند. بخش بزرگ اين تواناييها به ظرفيتمالي افراد بازميگردد. نميتوان انتظار داشت مديري كه پروژههاي بزرگ و چند ميليارد دلاري را مديريتكرده، از پس پروژههاي كوچك چندميليون توماني هم برآيد. در تعيين مدير مناسب براي هرپروژه، محدوده، از عوامل تاثيرگذاراست.
از آنجا كه محدوده بيانگر ميزان استفاده از منابع نيز هست، براي انجام يككار خاص، كوچككردن محدوده، ميتواند به مفهوم افزايش پيچيدگي باشد و بهعكس افزايش محدوده از پيچيدگيها ميكاهد. اين ارتباط بهاين دليل است كه در كاهش محدودهي يكپروژه كه قراراست قلم قابلتحويل معيني را بسازد، از آنجاكه نميتوان بر مشخصات قلم قابلتحويل اثرگذاشت، تنها ميتوان بركاهش ميزان منابع يا سرمايهي درگير تكيهكرد. از سويي بايد دقتكرد كه كاهش محدوده، براي يككار خاص تنها تا نقطهي معيني با كاهش منابعممكن است و از آن نقطه بهبعد، كاهش محدوده، ناگزير بر نوع قلمقابلتحويل نيز اثرميگذارد.
همين مساله را تا حدودي ميتوان در مقايسهي چند پروژه، با اندازههاي متفاوت اما در يك حيطهي كاري، ديد. با افزايش محدودهي پروژه، پيچيدگيهاي آن كاهشمييابد. با اينحال نميتوان قانوني كلي در رابطهي بين پيچيدگي و محدودهي پروژه، بيانكرد. شرايط محيطي، دانش سازمان، نيروي انساني درگير، ميزان سرمايه، مخاطرهي پروژه و نوع قلمقابلتحويل، همگي از عوامل موثر براين رابطه هستند. شكل صفحهي بعد، رابطهي بين پيچيدگي و اندازهي پروژه را تاحدودي نشانميدهد.
تعيين محدوده
محدودهي پروژه شامل يك يا چند مورد از ملاحضات زيراست.
● چه عوايدي از پروژه حاصلميشود. براي اينمنظور قلمقابل تحويلي اصلي بررسيميشود.
● طول پروژه، بهاين معناكه پروژه در چهحدودي از زمان بايد تمام شود.
● ملاحظات منابع پروژه، شامل: پول، نيروي انساني، ابزار و تجهيزات
سواي پروژههاي كوچك، اغلب پروژههاي بزرگ را باهدف سادهسازي مديريت، فشردهميكنند يا به چند پروژهي مجزا ميشكنند كه در طول يا عرض يكديگر حركتميكنند. تعيين محدودهي پروژهها، كاري بسيار مشكل است و توجه به عوامل بسياري را طلبميكند، ازجمله:
● توجه به تاثير توامان پيچيدگي و اندازهي محدوده.
● توان سازمان، ميزان منابع بالقوه و بالفعل دردست و ميزاني كه براساس برنامههاي توسعهي سازمان ميتوان تهيهكرد.
● سود و زياني كه از اندازهي پروژه حاصلميگردد.
● اعتبار سازمان و مقتضيات بازار ازجمله تاثير رقبا.
● چگونگي تعامل با مشتري، بهعنوان صاحب پروژه.
تعيين محدودهي پروژه كار خبرگان شركت است؛ افرادي كه علاوهبر تجربهي اجرايي و مديريتي زياد، با شرايط سازمان و بازار نيز آشنا هستند و مشتري را بهخوبي ميشناسند. روشهاي رياضي نيز در تعيين اندازهي پروژه كاربرددارند. نمونهي بسيار جالب اين مساله، كاربرد مدلهاي غيرخطي تحقيقدرعمليات در فازبندي منطقهي گازي پارسجنوبي است.
ششطبقه محدوديتهايپروژه
برنامهريزي تصميمگيري در زمان حال براي آينده است. هرچه بتوان آينده را دقيقتر پيشبينيكرد و هرچه بتوان عوامل تاثيرگذار بر كار درآينده را بهتر شناخت و بهتر تحليلكرد، ميتوان انتظار برنامهي موثرتر و كاراتري داشت. برنامهريزي درمحيطي معنامييابد كه در آن قيود و محدوديتهايي مطرحباشند؛ اگر هيچ محدوديت و هيچ قيدي وجودنداشتهباشد، برنامهريزي بيمعناست. فرضكنيد درمحيطي منابع بيپايان دردست باشند، زمانتحويلي مشخصنشدهباشد و كار را بتوان با هركيفيتي تحويلداد، دراين محيط هركس ميتواند بههر شكلي رفتاركند و برنامهاي نيازندارد.
متاسفانه، جهان پيرامون ما آميختهاي است از محدوديتهاي گوناگون است كه هريك بهشكلي اثر خود را بر كار ميگذارند. سازمانهايي پيشرو هستند كه بتوانند عوامل تاثيرگذار بر كار را شناسايي و براساس ميزان تاثير آنها بركار خود، برنامهاي قوي تهيهكنند و مهمتر از برنامهريزي تعهد كافي براي اجراي برنامه درخود ايجادكنند.
محدوديت اول: بودجه
بسياري از پروژهها بهحدي سريع پول جذبميكنند كه متوجه نميشويد! بودجه اولين محدوديت تمام پروژههاي كوچك و بزرگ است. حتي در پروژههاي فرهنگي كه افرادي بدون دريافت كارمزد براي انجامكار قدم پيشميگذارند، نيز كمبود نفرات و کمبود اعتبار براي تهيهي ملزومات، محدوديت است. بودجهريزي پروژه، از وظايف مهم برنامهريزان پروژه است و چگونگي تامين اعتبارات لازم براي پيشبرد اهدافپروژه از وظايف بسيار مشكل مديرانايراني است!
بهخصوص در پروژههاي بزرگ، علاوهبر تامين اعتبارات براي فعاليتها، چگونگي چينش فعاليتها و تعيين پيشنيازهاي آنها براي انجام موثركار با توجه به زمان احتمالي اخذ اعتباراتمالي مهم هستند.
مثلاً نميتوان دريك سال كل زيرسازي يك بزرگراه را تمامكرد و بدون تهيهي اعتبار براي روكش آسفالت آن، منتظر رسيدن بودجه درسال بعدماند؛ باران و برف اثرمخربي روي زيرسازي خواهدگذاشت، بهطوريكه بخشي از بودجهي آسفالت بايد صرف مرمت زيرسازي شود. درچنين مواقعي ميتوان بزرگراه را در قطعاتي مجزا بهپايان رساند و قطعات را بهتدريج به يكديگر متصلكرد. در فازبندي كار و تعيين اندازهي بهينهي محدودهي هربخش، بودجه و چگونگي تامين آن از مهمترين عوامل است. مديران بايد اطلاعاتدقيق اخذ بودجه و چگونگي تعهدمالي تامينكنندگان را دريافت و دراختيار برنامهريزان قراردهد و درمدت اجراي پروژه، بهدقت اخذ بودجه از منابع را پيگيريكند.
محدوديت دوم: زمان
زمان براي هيچكس صبرنميكند! بهخصوص براي مديرپروژهاي كه بايد ساختهاش را در زمان معيني تحويلدهد. برنامهي پروژه، به دليل مشخصكردن زماني براي تحويلكار، بهمعني ترسيم يك قيد براي پروژه، همواره يك محدوديت است. بهخصوص در پروژههاي بههم پيوسته كه خروجيهاي يكي بهعنوان ابزار يا بخشي از محصول نهايي پروژهي ديگر است، فشار بر مديران براي تحويل بهموقع بيشتراست. در چنين مواقعي برنامهي پروژه و منابع موردنياز برمبناي زمان از قبل تعيينشده، تعيينميشوند. در صنعت اينگونه برنامهريزي راPull System Planning گويند.
محدوديت زمان، در بازار رقابتي امروز بهحدي است كه مديريتموثر زمان، بهعنوان ابزاري براي نجات سازمانها مطرحاست. تفاوت بين پيشرو بودن و تقليدكردن تنها در زمان اولين تحويل به بازار است!
محدوديت سوم: افراد
ميتوان با روشهاي مختلف پول يا تجهيزات لازم براي اتمام پروژه را تامينكرد، اما يافتن افراد خوب و كاري براي پروژه، افرادي كه واقعاً حلال مشكلات باشند، بسيارمشكل است. برخي افراد بدون قيمت هستند و پيشرفت يك پروژه تنها بهحضور آنها بستگي دارد. جذب و استخدام افراد مناسب و از آن مهمتر نگاهداشتن آنها در تيمپروژه كار آساني نيست و هنري است كه مديران معدودي آن را داراهستند.
از سويي اختلافات بين افراد، چه درون تيمپروژه و چه با افرادي خارج از آن، امري هميشگي و حلوفصل آنها از وظايف مهم مديران است. اين اختلافات هميشگي هستند ولي بايد با مديريت مناسب، آنها را درجهت رشد سيستم بهكارانداخت. درشمارههاي بعدي دربارهي چگونگي تشكيل تيمها سخن خواهيمگفت.
محدوديت چهارم: محيط
واقعيات محيطي بر پروژهها موثرند. تامين بودجه، تعيينبرنامه و چگونگي عملكرد افراد همگي از واقعيات محيط اجراي پروژه تاثيرميپذيرند. بهعنوان مثال اعضاي تيمي كه پروژهاي را با موفقيت بهاتمام رساندهاند، ممكناست در پروژهاي ديگر ناموفق باشند. ممكناست شرايط محيطي، حتي آبوهوا بر كار افراد، تجهيزات، صحت برنامه و ساير پارامترها تاثيرگذارد. اغلب لازماست تا پساز مدتي كوتاه از كاركرد پروژه، بين 5 تا 10 درصد پيشرفت پروژه، بازبيني جامعي از چگونگي تامين بودجه، برنامه و كاركرد افراد بهعمل آيد تا از انطباق كامل آنها اطمينان حاصلشود. معمولاً دراين مرحله تغييرات كوچكي در برنامهها و اعضاي تيم پديدميآيد، چرا كه واقعيات محيط بهتر مشخصشده، مدير و برنامهريزان پروژه ميتوانند براي مقابله با آنها برنامهريزي كنند.
محدوديت پنجم: ابزار و تجهيزات
در برنامهريزي هر پروژهاي فرضميشود كه ابزار موردنياز آن در زمان معين آمادهميشود. بسته به نوع و اندازهي پروژه، ابزارهاي متفاوت و گاه خاصي براي انجام كارها لازمند؛ درصورت حاضربودن آنها و درستي كاركردشان، يكي از الزامات پروژه براي تكميل درزمان مقرر آمادهاست. اما تجهيزات ممكناست خرابشوند، بشكنند يا همزمان در دو يا چند پروژه درگير باشند. ابزار و وسايل هم بهلحاظ هزينه، باركاري و هم بهلحاظ زمان تداركشان ازجمله محدوديتهاي مهم پروژه هستند كه بايد در هنگام برنامهريزي توجه لازم را به آنها داشت. گاهي تهيهي ابزار و تجهيزات و تجهيزكارگاه پروژه،Mobilization، خود يكپروژهي بزرگ است، درچنين مواقعي مدير پروژهي مادر بايد تمام تمهيدات لازم براي بهموقع آمادهشدن تجهيزات و كارگاه و تنظيم همپوشاني فعاليتها را بيانديشد.
محدوديت ششم: اتفاقات غيرمنتظره (فورسماژور)
نميتوان رفتار طبيعت را بهدقت پيشبيني كرد اما ميتوان باتوجه به دادههاي پيشين و نگاهي به تاريخ اثر بلاياي طبيعي را كمكرد. مثلاً ساخت يك ساختمان، مانند يك بيمارستان، دركنار رودخانههاي شمالكشور كه احتمال وقوع سيل درآنها زياداست، كار درستي نيست يا ساخت يك دستگاهحساس از جنس آهن درخوزستان كه رطوبت درآن بالاست، غيرمنطقي است. شروعكار زيرسازي باندپرواز فرودگاه در ابتداي فصل زمستان يا روكشكردن زمين خيس با آسفالت، بهنظر هركس غيرمنطقي ميرسد اما متاسفانه در هنگام برنامهريزي ممكناست ناديدهگرفتهشوند؛ برنامهي خوب برنامهاي است که همهي عوامل موثر بر خروجي را شناساييکرده، براي آنها چاره انديشيکند. هزينههاي بسياري بهدليل بيتوجهي به اين نكات بهصورت مستقيم يا غيرمستقيم به پروژه يا استفادهكنندگان خروجيهاي آن واردميشود.
دركنار اين موارد قابل پيشبيني ممكناست گاهي اتفاقاتي درمسير پروژه پيشبيايند. زلزله، وقوعجنگ و تغييرناگهاني قوانين از جملهي اين موارند. هرچند نميتوان چنين بلايايي را پيشبينيكرد اما برنامهريزان خوب بايد راهكارهايي را پيشبينيكنند تا درصورت وقوع، پروژه كمترين آسيب را از آنها ببيند. دستورالعملهاي تغيير، و بندهاي فورسماژور در قراردادها از اين مواردند. بهياد داشتهباشيم كه همهچيز را نميتوان پيشبينيكرد.
اهداف و كاركنان
يكياز تاثيرگذارترين عوامل تصميمگيري در هرسازماني، نيروي انساني آن است. هر مدير در تعيين اهداف سازمانش، نقش نيروي انساني را درنظرميگيرد؛ آيندهي سازمان بهنوعي دردست كاركنان و چگونگي تلاش آنهاست.
بدنيست در فرآيند تعيين اهداف، نظر كاركنان نيز پرسيدهشده، از فكر ايشان در طراحي اهداف بهره گرفتهشود. به اينمنظور:
1- كاركنانتان را تشويقكنيد كه پيشنهاداتي براي بهبود محيطكار يا ارائهي خدمات به مشتريان بدهند.
2- يك فرم پيشنهاد تهيهكرده، آنرا در تمام نقاط مهم سازمان، دردسترس همه قراردهيد.
3- پيشنهادهاي واصله را مروركنيد و درصورت نياز اطلاعات بيشتري از پيشنهاددهنده بخواهيد.
4- بهمحض دريافت يك پيشنهاد جديد شخصاً از پيشنهاددهنده تشكركنيد.
5- بهصورت ماهانه، گزارشي از پيشنهادهاي دريافتي و چگونگي عملتان در برابر آنها منتشركنيد.
6- بهترين پيشنهاددهندگان را پاداشدهيد؛ قدرداني، بزرگترين مشوق افراد در ادامهي کارشان است. و درآخر، مراقب آنها باشيد! ايدهدهندگان افراد حساسي هستند
قدمبهقدم تا تعييناهداف
1- ابتدا فهرستي از تمام اهدافي كه بهنظرتان ميرسد، تهيهكنيد. بههيچ قانوني توجه نكنيد، تنها تمام آنچه را كه به ذهنميرسند يادداشت كنيد و اين فهرست را حداقل دوبار مروركنيد تا چيزي از قلمنيافتد.
2- فهرست را بادقت مطالعهكرده، مواردي كه ارتباط مستقيمي باجهت پروژهندارند، حذفكنيد.
3- مواردي كه خود قدمي در رسيدن به ساير اهداف بوده، هدفنهايي پروژه نيستند، حذفكنيد. اكنون يك فهرست خالص از اهداف پروژه داريد.
4- فهرست را مجدداً و اينبار بادقت بيشتري مطالعهكنيد؛ دراين مرحله تمام اهداف نوشتهشده را ازجهت دربر داشتن تمامي ششملاك پروژه بررسيكنيد؛ مواردي كه شش ملاك را تاميننميكنند، حذفكنيد. اكنون تخمين بزنيد كه آيا ميتوان همهي اين اهداف را در پروژه انجامداد؛ دقتكنيد كه برخي اهداف را نميتوان با اين پروژه، محققكرد و انجام پروژههاي ديگري براي تحقق آنها لازماست؛ اين هدفها را حذفكرده، درجايي يادداشتكنيد تا در بررسيهاي بعدي و براي پروژههاي بعد، مورد توجه قرارگيرند.
اگر تعداد اهداف كه بايد در اين پروژه، به آنها رسيد، زياد هستند، آنها را بهنوعي كه افراد تيمپروژه را گيجنكنند، دستهبنديكنيد و با روشهايي كه در شمارههاي قبل بررسيشدند، اولويتبنديكنيد. توجهكنيد كه لازماست تا اجماع همهي افراد مهمدرگير در پروژه را روي اين اهداف بهدستآوريد.
پروژهي موفق، پروژهاي است كه با كمترين تغييرات ممكن، اهدافش را دستدهد. چنانچه بههر دليلي، پروژه از مسير تعيينشدهاش خارجشود، نيرو و تواني اضافه، بايد از سوي سازمان صرف بازگرداندن پروژه به مسير تعيينشدهاش گردد؛ اين خود ميتواند مشكلات تازهاي را براي سازمان و ساير پروژهها پديدآورد. هرگاه هدفي تعيينشده، بهتاييد ميرسد، تمام سازمان، بايد خود را وقف انجام آن هدف سازد.
نكاتي در تعيين اهدافپروژه
در يك تعريف ساده، اهدافپروژه، ويژگيهايي هستند كه افراد مايلند درپايان پروژه به آن برسند. بسته بهنياز، افراد و سازمانها تمايل به دستيابي به اقلامفيزيكي يا غيرفيزيكي نظير دانش پيداميكند و رفع اين نيازها يك هدف است.
● مجموعهي اهداف پروژهاي كه شما مسووليت آن را برعهده داريد بايد اين حس را در اعضاي گروه، مشتريان و افراد مهمدرگير بوجود آورند كه درنهايت آنها از نتايج پروژه منتفعخواهندشد. اگر يكياز افراد درگير در پروژه، از آن نفعي نبرد، يا تلاشي مثبت در جهت پيشبرد اهداف ارائهنميكند يا بهسوي سازمانهاي ديگر متمايلميشود. اهداف بايد بهگونهاي تعيينشوند كه در پايان آن همهي افراد احساسكنند سودي از انجام آن بردهاند؛ اين سود الزاماً مادي نيست و ميتواند دركسب مهارت و دانش يا معروفيت و كسب قدرت نمود پيداكند.
● روي اهداف پروژه بايد بهخوبي مطالعهشود؛ حتي بديهيترين سووالات بايد بادقت و وسواس زيادي بررسيشوند تا اين اطمينان حاصلشود كه ايدهها واقعاً بهخوبي، تصوري كه از آنها ميرود، هستند.
● اهداف بايد شاخصهاي لازم براي سنجش ميزان موفقيت، در انجامپروژه را فراهمآورند. اين شاخصها بايد شامل اندازهگيريهايي روي سه عامل اساسي پروژه، زمان، منابع و كيفيت، باشد.
● اهداف پروژه بايد در تيممركزي پروژه بررسيشده، پيشاز آغازكار و ورود به مرحلهي بعد اجماعي روي آنها حاصلشود.
هرچند ميتوان پروژهاي را كه هدفش مشخصنيست مديريتكرد و درظاهر نتايج را با موفقيت تحويلداد، اما درنهايت شما بهدليل ساخت چيز بدون فايدهاي شكستخوردهايد. چيزي كه درخدمت ساخت يك هدف نيست و نيازي را پاسخنميدهد.
قلمقابلتحويل،Deliverable، هرچيز قابلاندازهگيري، ملموس و قابل تعريف كه درطول پروژه بايد ساختهشود، راگويند؛ اما اغلب به نتايجپاياني پروژه اطلاقميشود كه ميتواند شامل يك كالا، خدمت يا گزارش مهندسي باشد و درطول مدت اجراي پروژه توليدشده، بايد از سوي كارفرما تاييدشود. اقلام قابلتحويل اغلب بهعنوان بخشهايي از اهداف پروژه مطرحند.
پروژهها ميتوانند اقلامقابلتحويل مياني داشتهباشند، مثلاً براي انجام پروژهاي خاص ابتدا بايد وسيلهاي تعميرشود. وسيلهي تعميري يكي از اقلام قابلتحويل مياني است.
ادامه مطلب
