موسسات و سازمان ها و دستگاه هاي اجرايي با هر ماموريت، رسالت، اهداف و چشم اندازي که دارند نهايتاً در يک قلمرو ملي و يا بين المللي عمل مي کنند و ملزم به پاسخگويي به مشتريان، ارباب رجوع و ذينفعان هستند تا شرکتي که هدفش سودآوري و رضايت مشتري است و سازماني که هدف خود را اجراي کامل و دقيق وظايف قانوني و کمک به تحقيق اهداف توسعه و تعالي کشور قرار داده، پاسخگو باشند. بنابراين، بررسي نتايج عملکرد، يک فرايند مهم راهبردي تلقي مي شود. کيفيت و اثربخشي مديريت و عملکرد آن عامل تعيين کننده و حياتي تحقق برنامه هاي توسعه و رفاه جامعه است. ارايه خدمات و توليد محصولات متعدد و تامين هزينه ها از محل منابع، حساسيت کافي را براي بررسي تحقق اهداف، بهبود مستمر کيفيت، ارتقاي رضايتمندي مشتري و شهروندان، عملکرد سازمان و مديريت و کارکنان را ايجاد کرده است. در صورتي که ارزيابي عملکرد با ديدگاه فرايندي و بطور صحيح و مستمر انجام شود، در بخش دولتي موجب ارتقا و پاسخگويي دستگاه هاي اجرايي و اعتماد عمومي به عملکرد سازمان ها و کارايي و اثربخشي دولت مي شود. در بخش غير دولتي نيز موجب ارتقاي مديريت منابع، رضايت مشتري، کمک به توسعه ملي، ايجاد قابليت هاي جديد، پايداري و ارتقاي کلاس جهاني شرکت ها و موسسات مي شود.
تعاريف
▪ ارزيابي عملکرد فرايندي است که به سنجش و اندازه گيري، ارزش گذاري و قضاوت درباره عملکرد طي دوره اي معين مي پردازد.
▪ ارزيابي عملکرد در بعد سازماني معمولاً مترادف اثربخشي فعاليت هاست. منظور از اثر بخشي ميزان دستيابي به اهداف و برنامه ها با ويژگي کارا بودن فعاليت ها و عمليات است.
▪ ارزيابي عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص هاي کارايي بيان مي شود. اگر در ساده ترين تعريف، نسبت داده به ستاده را کارايي بدانيم، نظام ارزيابي عملکرد در واقع ميزان کارايي تصميمات مديريت در خصوص استفاده بهينه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار مي دهد.
▪ ارزيابي عملکرد عبارتست از اندازه گيري عملکرد از طريق مقايسه وضع موجود با وضع مطلوب يا ايده آل براساس شاخص هاي از پيش تعيين شده که خود واجد ويژگي هاي معين باشد.
▪ به طور کلي انظام ارزيابي عملکرد را مي توان فرايند سنجش و اندازه گيري و مقايسه ميزان و نحوه دستيابي به وضعيت مطلوب با معيارها و نگرش معين در دامنه و حوزه تحت پوشش معين با شاخص هاي معين و در دوره زماني معين با هدف بازنگري، اصلاح و بهبود مستمر آن مي باشد.
ديدگاه ها
مباحث ارزيابي عملکرد را مي توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه اساسي سنتي و نو در اين باره وجود دارد. ديدگاه سنتي، قضاوت و يادآوري عملکرد و کنترل ارزيابي شونده را هدف قرار داده و سبک دستوري دارد. اين ديدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زماني گذشته است و با مقتضيات گذشته نيز شکل گرفته است. ديدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفيت هاي ارزيابي شونده، بهبود و بهسازي افراد و سازمان و عملکرد آن، ارايه خدمات مشاوره اي و مشارکت عمومي ذي نفعان، ايجاد انگيزش و مسئوليت پذيري براي بهبود کيفيت و بهينه سازي فعاليت ها و عمليات را هدف قرار داده و مبناي آن را شناسايي نقاط ضعف و قوت و تعالي سازماني تشکيل مي دهد. خاستگاه اين ديدگاه مقتضيات معاصر بوده و به ارزيابي سيستمي عملکرد با استفاده از تکنيک ها و روش هاي مدرن، توسعه پيدا مي کند. حوزه تحت پوشش اندازه گيري عملکرد مي تواند سطح کلان يک سازمان، يک واحد، يک فرايند و کارکنان باشد. سطح ارزيابي عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوري که امروزه در بخش هاي مديريت منابع انساني متداول است، ارزشيابي شايستگي کارکنان با معيارهاي مختلف در سازمان ها انجام مي شود. سازمان، افراد و يا واحد سازماني گر چه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزيي از سيستم کل مي باشند و بايد شرايط اجزاي ديگر آن نيز مد نظر قرار گيرد. توجه به معيارهاي همه جانبه و استراتژي ها و آرمان هاي سازمان از لوازم يک سيستم مديريت عملکرد جامع مي باشد. چنين رويکردي در ارزيابي عملکرد، يک ارزيابي واقعي، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پيش برنده و پويا خواهد بود.
ضرورت و اهميت ارزيابي عملکرد
بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نيروي عظيم هم افزايي(Synergy) ايجاد مي کند که اين نيروها مي تواند پشتيبان برنامه رشد و توسعه و ايجاد فرصت هاي تعالي سازماني شود. دولت ها و سازمان ها و موسسات تلاش جلو برنده اي را در اين مورد اعمال مي کنند. بدون بررسي و کسب آگاهي از ميزان پيشرفت و دستيابي به اهداف و بدون شناسايي چالش هاي پيش روي سازمان و کسب بازخور و اطلاع از ميزان اجرا سياست هاي تدوين شده و شناسايي مواردي که به بهبود جدي نياز دارند، بهبود مستمر عملکرد ميسر نخواهد شد. تمامي موارد مذکور بدون اندازه گيري و ارزيابي امکان پذير نيست. لرد کلوين فيزيکدان انگليسي در مورد ضرورت اندازه گيري مي گويد: «هر گاه توانستيم آنچه درباره آن صحبت مي کنيم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم مي توانيم ادعا کنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهايي مي دانيم. در غير اين صورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد» علم مديريت نيز مبين مطالب مذکور است. هر چه را که نتوانيم اندازه گيري کنيم نمي توانيم کنترل کنيم و هر چه را که نتوانيم کنترل کنيم مديريت آن امکان پذير نخواهد بود. موضوع اصلي در تمام تجزيه و تحليل هاي سازماني، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گيري است و از اين رو سازماني بدون سيستم ارزيابي عملکرد قابل تصور نمي باشد.
فرايند ارزيابي عملکرد
هر فرايندي شامل مجموعه اي از فعاليت ها و اقدامات با توالي و ترتيب خاص منطقي و هدف دار مي باشد. در فرايند ارزيابي عملکرد نيز هر مدل و الگويي که انتخاب شود، طي مراحل و رعايت نظم و توالي فعاليت هاي ذيل ضروري مي باشد.
▪ تدوين شاخص ها و ابعاد و محورهاي مربوطه و تعيين واحد سنجش آن ها.
▪ تعيين وزن شاخص ها، به لحاظ اهميت آن ها و سقف امتيازات مربوطه.
▪ استاندارد گذاري و تعيين وضعيت مطلوب هر شاخص.
▪ سنجش و اندازه گيري از طريق مقايسه عملکرد واقعي پايان دوره ارزيابي، با استاندارد مطلوب از قبل تعيين شده.
▪ استخراج و تحليل نتايج.
تدوين شاخص ها
شاخص ها مسير حرکت سازمان ها را براي رسيدن به اهداف مشخص مي کند. نگاه اول در تدوين شاخص ها متوجه چشم انداز(Vision) و ماموريت(Mision) و اهداف کلان، راهبردهاي بلندمدت و کوتاه مدت و برنامه هاي عملياتي و به فعاليت هاي اصلي متمرکز مي شود. منابع احصاء و اقتباس براي تدوين شاخص هاي ارزيابي عملکرد سازمان هاي دولتي، قوانين و مصوبات مجلس و هيات دولت و برنامه هاي توسعه اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و هم چنين چشم انداز بيست ساله کشور و استراتژي توسعه صنعتي کشور مي باشد. در بخش غيردولتي اساسنامه و برنامه هاي عملياتي و سهم بازار و هر هدفي که مد نظر سازمان مي باشد ملاک قرار مي گيرد. براي کمپاني ها و گروه هاي صنعتي که چندين شرکت اقماري تحت پوشش دارند مي توان شاخص هايي را در ابعاد عمومي مشترک و در ابعاد اختصاصي هريک از آن ها با توجه به وظايف و فعاليت و تکنولوژي و محصول و منابع و مسئوليتي که دارند تدوين نمود. اگر سازمان ها بلحاظ استراتژي و نحوه تصميم گيري با هم مقايسه شوند، استراتژي و تصميم گيري کدام اثربخش است؟ سازماني که به جوهر استراتژي يعني به ابعاد تحول آفرين فرصت رقابتي تاکيد و عمل مي کند در مقايسه با سازماني که استراتژي را در اشکال برنامه و فرايند مي بيند داراي استراتژي اثر بخش تري است. سازماني که سبک تصميم گيري آن داراي نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشارکت کنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازماني که به نظريات اقليت بها داده و آن بررسي مي شود اثربخش تر است. شاخص هاي ارزيابي عملکرد تدوين شده بايد ويژگي يک سيستم SMART & D را داشته باشند.
▪ Specific(S) مخصوص، معين و مشخص باشد. يعني شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صريح باشد بطوري که برداشت يکساني از مفاهيم ايجاد نمايد. ▪ Measurable(M) قابل اندازه گيري باشد. سنجش آن ها به سادگي مقدور باشد. يعني علاوه بر عملکرد کمي، قابليت تعريف عملکرد کيفي شاخص در قالب هاي متغير کمي را نيز داشته باشد.
Achievable (A) قابل دستيابي باشد.
Realestic (R) واقع گرايانه باشد. يعني با فعاليت ها و ماموريت ها و خط مشي و راهبردهاي واقعي سازمان و با حوزه هاي حساس و کليدي عملکرد سازمان مرتبط باشد.
Timeframe (T) چهارچوب و محدوده زماني، يعني شاخص دوره ارزيابي معين داشته باشد.
Database(D) بانک اطلاعاتي، يعني داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.
تعيين وزن شاخص ها و اهميت آن ها
اهميت هر کدام از ابعاد و محور شاخص ها چقدر است؟ آيا شاخص ها اهميت يکسان دارند يا متفاوت؟ کدام شاخص از بيشترين و کدام يک از کمترين اهميت برخوردار است براي تعيين ضرايب و اوزان شاخص ها روش هايي از جمله مي توان روش ليکرت، روش گروه غيرواقعيNominalGroupTechnics)NGT)، روش بوردا(Borda)، روش انتخاب نظريات کارشناسان(Expert choice) را مي توان نام برد. يکي از روش هاي مهم قابل استفاده در اين زمينه که در علم مديريت نيز کاربرد زيادي دارد، روش فرايند تحليل سلسله مراتبي(Analytic Hierarchy Process (AHP که از اصول اساسي تفکر تحليلي زير تبعيت مي کند:
▪ اصل ترسيم درخت سلسله مراتب.
▪ اصل تدوين و تعيين اولويت ها.
▪ اصل سازگاري منطقي قضاوت ها.
تصميم گيري براساس روش AHP از مزيت هاي بسياري از جمله الگوي واحد قابل فهم، تکرار فرايند، اجماع و تلفيق قضاوت ها، بده و بستان بين عوامل تشکيل دهنده گزينه ها، ترکيب مطلوبيت گزينه ها، رويکرد تحليلي و سيستمي، عدم اصرار بر تفکر خطي، ساختار سلسله مراتبي و اندازه گيري موارد نامشهود در تدوين و تعيين اولويت ها برخوردار است. روش AHP با طبقه بندي سلسله مراتب ساختاري و وظيفه اي براساس مقايسات زوجي اولويت ها بنا شده است که تصميم گيرنده، به ترسيم درخت سلسله مراتب تصميم که عوامل مورد مقايسه و گزينه هاي رقيب مورد ارزيابي در تصميم را نشان مي دهد انجام داده و سپس مقايسات زوجي صورت مي گيرد. همين مقايسات، وزن هريک از عوامل را در راستاي گزينه هاي رقيب مشخص مي سازد و در نهايت يک الگوريتم رياضي به گونه ماتريس هاي حاصل از مقايسات زوجي را با همديگر تلفيق مي سازد که تصميم بهينه بمنظور اختصاص ضرايب به بهترين وجه ممکن حاصل مي شود. البته نرخ سازگاري تصميم با قضاوت ها در اين مرحله واجد اهميت خاصي بوده و سازگاري مقايسات را مشخص مي کند. يکي از روش هاي مقايسه نرخ سازگاري، روش بردارهاي ويژه مي باشد. استانداردگذاري و تعيين وضعيت عملکرد مطلوب شاخص ها براي پايان دوره ارزيابي: تعيين معيار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمي يا کيفي و نرخ رشد عملکرد در سال هاي گذشته بصورت ميانگين و يا ميانگين متحرک براي دو يا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعيين شده براي آن دوره و پديده هاي موثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معين مي گردد. در تعيين وضعيت مطلوب عملکرد شاخص بايد واقع گرايانه و غير بلند پروازانه عمل کرد و توافق واحدهايي که وظيفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.
سنجش و اندازه گيري و استخراج نتايج
براي هر شاخص، عملکرد واقعي را با استفاده از مجموع واقعيت هاي موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقايسه نسبت به وضعيت تحقق اهداف آن شاخص بررسي و در نهايت تحليل لازم انجام و در صورت لازم اقدامات اصلاحي جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معين نمود. يک نکته اين که در نتايج عملکرد، معمولاً رويکرد و ديدگاه حاکم در ارزيابي عملکرد مورد توجه خاص قرار مي گيرد. مثلا: اگر ارزيابي عملکرد يک فرايند مورد توجه باشد، نتايج اين اندازه گيري منتهي به تعيين وضعيت مطلوب يا نامطلوب بودن عملکرد آن فرايند مي گردد. اگر فرايند موجب افزايش ارزش افزوده براي سازمان شود عملکرد آن مطلوب وگرنه علت منفي بودن عملکرد فرايند را بايد بررسي کرد. براي علت يابي مي توان از تکنيک طراحي آزمايش هاDOE)Design of Experience) و براي کاهش خطا از Six segma که در سازمان هاي پيشرو بيشتر عملي مي باشد استفاده نمود. هم چنين براي بهبود داخل فرايند از روش بهبود مستمر فرايند CPI)Continuous Process Improvement) و جهت بهبود کلي و عوامل خارجي فرايند نياز به مهندسي مجدد BRP)Business Process Reengineering) است.
مدل ها و الگوهاي سيستم ارزيابي عملکرد
در الگوهاي نوين ارزيابي عملکرد، مدل هاي کمي مثل معيار بهره وري با رويکرد ارزش افزوده، معيار کارآمدي با رويکرد اثربخشي و کارآيي و معيار سودآوري با رويکرد حسابرسي عملکرد و مدل هاي کيفي، مثل معيار توصيفي و ارزشي با رويکرد تعهد سازماني و اخلاق سازماني و چند معيار ديگر بکار گرفته شده است. دست کم هفت مقياس براي ارزيابي عملکرد يک سازمان وجود دارد که الزاماً متمايز از يکديگر نيستند. اين مقياس ها عبارتند از: اثربخشي، کارايي، سود و سودآوري، بهره و بهره وري، کيفيت زندگي شغلي، خلاقيت و نوآوري و کيفيت. به مهم ترين و متداول ترين الگو و مدل هاي اجراي فرايند ارزيابي عملکرد ذيلاً اشاره مي گردد:
الگوي تحليل سلسله مراتبي(AHP) که در فوق مختصر شرحي داده شد، الگوي کارت امتياز متوازن Balance Score Card BSC)B) بناي اين الگو ايجاد حلقه اتصال مديران با عملکرد امروزين به اهداف فرداي آن هاست. برنامه ريزي آرمانيGoal Programing GP)c) که کاربرد آن براي بهينه سازي چندين عامل بطور هم زمان با يک مساله چند منظوره است. الگوي تحليل پوششي داده ها Data Envelopment Analysis (DEA)A، اين مدل رياضي را براي تاويل و شفاف سازي حدود علي و معلولي بهره وري با تحليل هاي واقع بينانه تدارک ديده شده است. الگوهاي سيستم هاي کيفيت(مميزي کيفيت ISO ، مديريت کيفيت جامع(TOM)، الگوي مهندسي مجدد(Re-engineering)، مدل ترازيابي و الگوسازي(Benchmarking)، الگوي سنجش کارايي و اثربخشي، الگوي هوشين کانري، الگوي برتري سازماني بنياد کيفيت اروپاييEuropean Foandation Quality Mangement EFQM)M) که به تبعه آن جايزه ملي کيفيت ايران Iran National Quality Award (INQA)A نيز تدوين گرديده است.
نتيجه گيري
سازمان ها تا زماني که براي بقا تلاش مي کنند و خود را نيازمند حضور در عرصه ملي و جهاني مي دانند، بايد اصل بهبود مستمر(Continous improvement) را سرلوحه فعاليت خود قرار مي دهند. اين اصل حاصل نمي شود، مگر اين که زمينه دستيابي به آن با بهبود مديريت عملکرد امکان پذير شود. اين بهبود را مي توان با گرفتن بازخور لازم از محيط دروني و پيراموني و تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهديدهاي سازمان، مسئوليت پذيري و جلب رضايت مشتري با ايجاد و بکارگيري سيستم ارزيابي عملکرد با الگوي مناسب، اين امکان را ايجاد خواهد کرد. به انعطاف پذيري برنامه ها و اهداف و ماموريت سازمان ها در محيط پوياي امروزين کمک قابل توجه مي نمايد. ارزيابي و اندازه گيري عملکرد و توسعه آن به فرهنگ سازي و ارتقاء فرهنگ سازماني نياز دارد.
