قیمت تمام شده طرح های عمرانی، در مقایسه با برآوردهای اولیه آن ها، معمولاً دارای انحراف می باشند. این پروژه ها در زمان اجرا، به دلایل مختلفی، دچار افزایش هزینه می شوند و حتی ممکن است توجیه اقتصادی خود را از دست بدهند؛ لذا بررسی عوامل مؤثر بر این اختلاف قیمت، یکی از مهم ترین مباحث در این حوزه می باشد. پست آموزشی در این خصوص

ادامه مطلب

 

موسسات و سازمان ها و دستگاه هاي اجرايي با هر ماموريت، رسالت، اهداف و چشم اندازي که دارند نهايتاً در يک قلمرو ملي و يا بين المللي عمل مي کنند و ملزم به پاسخگويي به مشتريان، ارباب رجوع و ذينفعان هستند تا شرکتي که هدفش سودآوري و رضايت مشتري است و سازماني که هدف خود را اجراي کامل و دقيق وظايف قانوني و کمک به تحقيق اهداف توسعه و تعالي کشور قرار داده، پاسخگو باشند. بنابراين، بررسي نتايج عملکرد، يک فرايند مهم راهبردي تلقي مي شود. کيفيت و اثربخشي مديريت و عملکرد آن عامل تعيين کننده و حياتي تحقق برنامه هاي توسعه و رفاه جامعه است. ارايه خدمات و توليد محصولات متعدد و تامين هزينه ها از محل منابع، حساسيت کافي را براي بررسي تحقق اهداف، بهبود مستمر کيفيت، ارتقاي رضايتمندي مشتري و شهروندان، عملکرد سازمان و مديريت و کارکنان را ايجاد کرده است. در صورتي که ارزيابي عملکرد با ديدگاه فرايندي و بطور صحيح و مستمر انجام شود، در بخش دولتي موجب ارتقا و پاسخگويي دستگاه هاي اجرايي و اعتماد عمومي به عملکرد سازمان ها و کارايي و اثربخشي دولت مي شود. در بخش غير دولتي نيز موجب ارتقاي مديريت منابع، رضايت مشتري، کمک به توسعه ملي، ايجاد قابليت هاي جديد، پايداري و ارتقاي کلاس جهاني شرکت ها و موسسات مي شود.

  تعاريف

▪ ارزيابي عملکرد فرايندي است که به سنجش و اندازه گيري، ارزش گذاري و قضاوت درباره عملکرد طي دوره اي معين مي پردازد.
▪ ارزيابي عملکرد در بعد سازماني معمولاً مترادف اثربخشي فعاليت هاست. منظور از اثر بخشي ميزان دستيابي به اهداف و برنامه ها با ويژگي کارا بودن فعاليت ها و عمليات است.

▪ ارزيابي عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص هاي کارايي بيان مي شود. اگر در ساده ترين تعريف، نسبت داده به ستاده را کارايي بدانيم، نظام ارزيابي عملکرد در واقع ميزان کارايي تصميمات مديريت در خصوص استفاده بهينه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار مي دهد.

▪ ارزيابي عملکرد عبارتست از اندازه گيري عملکرد از طريق مقايسه وضع موجود با وضع مطلوب يا ايده آل براساس شاخص هاي از پيش تعيين شده که خود واجد ويژگي هاي معين باشد.

▪ به طور کلي انظام ارزيابي عملکرد را مي توان فرايند سنجش و اندازه گيري و مقايسه ميزان و نحوه دستيابي به وضعيت مطلوب با معيارها و نگرش معين در دامنه و حوزه تحت پوشش معين با شاخص هاي معين و در دوره زماني معين با هدف بازنگري، اصلاح و بهبود مستمر آن مي باشد. 

ديدگاه ها

مباحث ارزيابي عملکرد را مي توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه اساسي سنتي و نو در اين باره وجود دارد. ديدگاه سنتي، قضاوت و يادآوري عملکرد و کنترل ارزيابي شونده را هدف قرار داده و سبک دستوري دارد. اين ديدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زماني گذشته است و با مقتضيات گذشته نيز شکل گرفته است. ديدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفيت هاي ارزيابي شونده، بهبود و بهسازي افراد و سازمان و عملکرد آن، ارايه خدمات مشاوره اي و مشارکت عمومي ذي نفعان، ايجاد انگيزش و مسئوليت پذيري براي بهبود کيفيت و بهينه سازي فعاليت ها و عمليات را هدف قرار داده و مبناي آن را شناسايي نقاط ضعف و قوت و تعالي سازماني تشکيل مي دهد. خاستگاه اين ديدگاه مقتضيات معاصر بوده و به ارزيابي سيستمي عملکرد با استفاده از تکنيک ها و روش هاي مدرن، توسعه پيدا مي کند. حوزه تحت پوشش اندازه گيري عملکرد مي تواند سطح کلان يک سازمان، يک واحد، يک فرايند و کارکنان باشد. سطح ارزيابي عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوري که امروزه در بخش هاي مديريت منابع انساني متداول است، ارزشيابي شايستگي کارکنان با معيارهاي مختلف در سازمان ها انجام مي شود. سازمان، افراد و يا واحد سازماني گر چه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزيي از سيستم کل مي باشند و بايد شرايط اجزاي ديگر آن نيز مد نظر قرار گيرد. توجه به معيارهاي همه جانبه و استراتژي ها و آرمان هاي سازمان از لوازم يک سيستم مديريت عملکرد جامع مي باشد. چنين رويکردي در ارزيابي عملکرد، يک ارزيابي واقعي، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پيش برنده و پويا خواهد بود.

ضرورت و اهميت ارزيابي عملکرد

بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نيروي عظيم هم افزايي(Synergy) ايجاد مي کند که اين نيروها مي تواند پشتيبان برنامه رشد و توسعه و ايجاد فرصت هاي تعالي سازماني شود. دولت ها و سازمان ها و موسسات تلاش جلو برنده اي را در اين مورد اعمال مي کنند. بدون بررسي و کسب آگاهي از ميزان پيشرفت و دستيابي به اهداف و بدون شناسايي چالش هاي پيش روي سازمان و کسب بازخور و اطلاع از ميزان اجرا سياست هاي تدوين شده و شناسايي مواردي که به بهبود جدي نياز دارند، بهبود مستمر عملکرد ميسر نخواهد شد. تمامي موارد مذکور بدون اندازه گيري و ارزيابي امکان پذير نيست. لرد کلوين فيزيکدان انگليسي در مورد ضرورت اندازه گيري مي گويد: «هر گاه توانستيم آنچه درباره آن صحبت مي کنيم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم مي توانيم ادعا کنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهايي مي دانيم. در غير اين صورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد» علم مديريت نيز مبين مطالب مذکور است. هر چه را که نتوانيم اندازه گيري کنيم نمي توانيم کنترل کنيم و هر چه را که نتوانيم کنترل کنيم مديريت آن امکان پذير نخواهد بود. موضوع اصلي در تمام تجزيه و تحليل هاي سازماني، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گيري است و از اين رو سازماني بدون سيستم ارزيابي عملکرد قابل تصور نمي باشد.

 

فرايند ارزيابي عملکرد

هر فرايندي شامل مجموعه اي از فعاليت ها و اقدامات با توالي و ترتيب خاص منطقي و هدف دار مي باشد. در فرايند ارزيابي عملکرد نيز هر مدل و الگويي که انتخاب شود، طي مراحل و رعايت نظم و توالي فعاليت هاي ذيل ضروري مي باشد.
▪ تدوين شاخص ها و ابعاد و محورهاي مربوطه و تعيين واحد سنجش آن ها.

▪ تعيين وزن شاخص ها، به لحاظ اهميت آن ها و سقف امتيازات مربوطه.

▪ استاندارد گذاري و تعيين وضعيت مطلوب هر شاخص.

▪ سنجش و اندازه گيري از طريق مقايسه عملکرد واقعي پايان دوره ارزيابي، با استاندارد مطلوب از قبل تعيين شده.

▪ استخراج و تحليل نتايج.

تدوين شاخص ها

شاخص ها مسير حرکت سازمان ها را براي رسيدن به اهداف مشخص مي کند. نگاه اول در تدوين شاخص ها متوجه چشم انداز(Vision) و ماموريت(Mision) و اهداف کلان، راهبردهاي بلندمدت و کوتاه مدت و برنامه هاي عملياتي و به فعاليت هاي اصلي متمرکز مي شود. منابع احصاء و اقتباس براي تدوين شاخص هاي ارزيابي عملکرد سازمان هاي دولتي، قوانين و مصوبات مجلس و هيات دولت و برنامه هاي توسعه اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و هم چنين چشم انداز بيست ساله کشور و استراتژي توسعه صنعتي کشور مي باشد. در بخش غيردولتي اساسنامه و برنامه هاي عملياتي و سهم بازار و هر هدفي که مد نظر سازمان مي باشد ملاک قرار مي گيرد. براي کمپاني ها و گروه هاي صنعتي که چندين شرکت اقماري تحت پوشش دارند مي توان شاخص هايي را در ابعاد عمومي مشترک و در ابعاد اختصاصي هريک از آن ها با توجه به وظايف و فعاليت و تکنولوژي و محصول و منابع و مسئوليتي که دارند تدوين نمود. اگر سازمان ها بلحاظ استراتژي و نحوه تصميم گيري با هم مقايسه شوند، استراتژي و تصميم گيري کدام اثربخش است؟ سازماني که به جوهر استراتژي يعني به ابعاد تحول آفرين فرصت رقابتي تاکيد و عمل مي کند در مقايسه با سازماني که استراتژي را در اشکال برنامه و فرايند مي بيند داراي استراتژي اثر بخش تري است. سازماني که سبک تصميم گيري آن داراي نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشارکت کنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازماني که به نظريات اقليت بها داده و آن بررسي مي شود اثربخش تر است. شاخص هاي ارزيابي عملکرد تدوين شده بايد ويژگي يک سيستمSMART &D را داشته باشند.
▪Specific(S) مخصوص، معين و مشخص باشد. يعني شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صريح باشد بطوري که برداشت يکساني از مفاهيم ايجاد نمايد. ▪Measurable(M) قابل اندازه گيري باشد. سنجش آن ها به سادگي مقدور باشد. يعني علاوه بر عملکرد کمي، قابليت تعريف عملکرد کيفي شاخص در قالب هاي متغير کمي را نيز داشته باشد.

Achievable (A) قابل دستيابي باشد.

Realestic (R) واقع گرايانه باشد. يعني با فعاليت ها و ماموريت ها و خط مشي و راهبردهاي واقعي سازمان و با حوزه هاي حساس و کليدي عملکرد سازمان مرتبط باشد.

Timeframe (T) چهارچوب و محدوده زماني، يعني شاخص دوره ارزيابي معين داشته باشد.

Database(D) بانک اطلاعاتي، يعني داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.

تعيين وزن شاخص ها و اهميت آن ها

اهميت هر کدام از ابعاد و محور شاخص ها چقدر است؟ آيا شاخص ها اهميت يکسان دارند يا متفاوت؟ کدام شاخص از بيشترين و کدام يک از کمترين اهميت برخوردار است براي تعيين ضرايب و اوزان شاخص ها روش هايي از جمله مي توان روش ليکرت، روش گروه غيرواقعيNominalGroupTechnics)NGT)، روش بوردا(Borda)، روش انتخاب نظريات کارشناسان(Expert choice) را مي توان نام برد. يکي از روش هاي مهم قابل استفاده در اين زمينه که در علم مديريت نيز کاربرد زيادي دارد، روش فرايند تحليل سلسله مراتبي(Analytic Hierarchy Process (AHP که از اصول اساسي تفکر تحليلي زير تبعيت مي کند:

▪ اصل ترسيم درخت سلسله مراتب.

▪ اصل تدوين و تعيين اولويت ها.

▪ اصل سازگاري منطقي قضاوت ها.

تصميم گيري براساس روشAHP از مزيت هاي بسياري از جمله الگوي واحد قابل فهم، تکرار فرايند، اجماع و تلفيق قضاوت ها، بده و بستان بين عوامل تشکيل دهنده گزينه ها، ترکيب مطلوبيت گزينه ها، رويکرد تحليلي و سيستمي، عدم اصرار بر تفکر خطي، ساختار سلسله مراتبي و اندازه گيري موارد نامشهود در تدوين و تعيين اولويت ها برخوردار است. روشAHP با طبقه بندي سلسله مراتب ساختاري و وظيفه اي براساس مقايسات زوجي اولويت ها بنا شده است که تصميم گيرنده، به ترسيم درخت سلسله مراتب تصميم که عوامل مورد مقايسه و گزينه هاي رقيب مورد ارزيابي در تصميم را نشان مي دهد انجام داده و سپس مقايسات زوجي صورت مي گيرد. همين مقايسات، وزن هريک از عوامل را در راستاي گزينه هاي رقيب مشخص مي سازد و در نهايت يک الگوريتم رياضي به گونه ماتريس هاي حاصل از مقايسات زوجي را با همديگر تلفيق مي سازد که تصميم بهينه بمنظور اختصاص ضرايب به بهترين وجه ممکن حاصل مي شود. البته نرخ سازگاري تصميم با قضاوت ها در اين مرحله واجد اهميت خاصي بوده و سازگاري مقايسات را مشخص مي کند. يکي از روش هاي مقايسه نرخ سازگاري، روش بردارهاي ويژه مي باشد. استانداردگذاري و تعيين وضعيت عملکرد مطلوب شاخص ها براي پايان دوره ارزيابي: تعيين معيار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمي يا کيفي و نرخ رشد عملکرد در سال هاي گذشته بصورت ميانگين و يا ميانگين متحرک براي دو يا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعيين شده براي آن دوره و پديده هاي موثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معين مي گردد. در تعيين وضعيت مطلوب عملکرد شاخص بايد واقع گرايانه و غير بلند پروازانه عمل کرد و توافق واحدهايي که وظيفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.

سنجش و اندازه گيري و استخراج نتايج

براي هر شاخص، عملکرد واقعي را با استفاده از مجموع واقعيت هاي موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقايسه نسبت به وضعيت تحقق اهداف آن شاخص بررسي و در نهايت تحليل لازم انجام و در صورت لازم اقدامات اصلاحي جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معين نمود. يک نکته اين که در نتايج عملکرد، معمولاً رويکرد و ديدگاه حاکم در ارزيابي عملکرد مورد توجه خاص قرار مي گيرد. مثلا: اگر ارزيابي عملکرد يک فرايند مورد توجه باشد، نتايج اين اندازه گيري منتهي به تعيين وضعيت مطلوب يا نامطلوب بودن عملکرد آن فرايند مي گردد. اگر فرايند موجب افزايش ارزش افزوده براي سازمان شود عملکرد آن مطلوب وگرنه علت منفي بودن عملکرد فرايند را بايد بررسي کرد. براي علت يابي مي توان از تکنيک طراحي آزمايش هاDOE)Design of Experience) و براي کاهش خطا ازSix segma که در سازمان هاي پيشرو بيشتر عملي مي باشد استفاده نمود. هم چنين براي بهبود داخل فرايند از روش بهبود مستمر فرايندCPI)Continuous Process Improvement) و جهت بهبود کلي و عوامل خارجي فرايند نياز به مهندسي مجددBRP)Business Process Reengineering) است.

مدل ها و الگوهاي سيستم ارزيابي عملکرد

در الگوهاي نوين ارزيابي عملکرد، مدل هاي کمي مثل معيار بهره وري با رويکرد ارزش افزوده، معيار کارآمدي با رويکرد اثربخشي و کارآيي و معيار سودآوري با رويکرد حسابرسي عملکرد و مدل هاي کيفي، مثل معيار توصيفي و ارزشي با رويکرد تعهد سازماني و اخلاق سازماني و چند معيار ديگر بکار گرفته شده است. دست کم هفت مقياس براي ارزيابي عملکرد يک سازمان وجود دارد که الزاماً متمايز از يکديگر نيستند. اين مقياس ها عبارتند از: اثربخشي، کارايي، سود و سودآوري، بهره و بهره وري، کيفيت زندگي شغلي، خلاقيت و نوآوري و کيفيت. به مهم ترين و متداول ترين الگو و مدل هاي اجراي فرايند ارزيابي عملکرد ذيلاً اشاره مي گردد:

الگوي تحليل سلسله مراتبي(AHP) که در فوق مختصر شرحي داده شد، الگوي کارت امتياز متوازنBalance Score Card BSC)B) بناي اين الگو ايجاد حلقه اتصال مديران با عملکرد امروزين به اهداف فرداي آن هاست. برنامه ريزي آرمانيGoal Programing GP)c) که کاربرد آن براي بهينه سازي چندين عامل بطور هم زمان با يک مساله چند منظوره است. الگوي تحليل پوششي داده هاData Envelopment Analysis (DEA)A، اين مدل رياضي را براي تاويل و شفاف سازي حدود علي و معلولي بهره وري با تحليل هاي واقع بينانه تدارک ديده شده است. الگوهاي سيستم هاي کيفيت(مميزي کيفيتISO ، مديريت کيفيت جامع(TOM)، الگوي مهندسي مجدد(Re-engineering)، مدل ترازيابي و الگوسازي(Benchmarking)، الگوي سنجش کارايي و اثربخشي، الگوي هوشين کانري، الگوي برتري سازماني بنياد کيفيت اروپاييEuropean Foandation Quality Mangement EFQM)M) که به تبعه آن جايزه ملي کيفيت ايرانIran National Quality Award (INQA)A نيز تدوين گرديده است.

 

نتيجه گيري

 

سازمان ها تا زماني که براي بقا تلاش مي کنند و خود را نيازمند حضور در عرصه ملي و جهاني مي دانند، بايد اصل بهبود مستمر(Continous improvement) را سرلوحه فعاليت خود قرار مي دهند. اين اصل حاصل نمي شود، مگر اين که زمينه دستيابي به آن با بهبود مديريت عملکرد امکان پذير شود. اين بهبود را مي توان با گرفتن بازخور لازم از محيط دروني و پيراموني و تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهديدهاي سازمان، مسئوليت پذيري و جلب رضايت مشتري با ايجاد و بکارگيري سيستم ارزيابي عملکرد با الگوي مناسب، اين امکان را ايجاد خواهد کرد. به انعطاف پذيري برنامه ها و اهداف و ماموريت سازمان ها در محيط پوياي امروزين کمک قابل توجه مي نمايد. ارزيابي و اندازه گيري عملکرد و توسعه آن به فرهنگ سازي و ارتقاء فرهنگ سازماني نياز دارد. 

ادامه مطلب

بانک اطلاعاتی مجموعه‌ای از اطلاعات سازمان‌دهی شده است که می‌توان به راحتی به آن‌ها دسترسی داشت و آن‌ها را مدیریت و به‌روزرسانی کرد به راحتی می توان با اکسل کلیه مستندات و مفاد قراردادهای یک قرارداد و صورت وضعیت های منسوب به آن را میدریت و تحت کنترل قرارداد . ادامه مطلب

یگی از سرفصل های اصلی در حوزه برنامه ریزی و کنترل پروژه مدیریت برای حوزه مهندسی و طراحی پروژه است...سعی شده است در این فایل آموزشی روش ساده مدیریت بر طراحی پروژه را به عنوان یکی از مهمترین حوزه های کاری برنامه ریزی و کنترل پروژه آموزش داده شود . ادامه مطلب

مدت زمانآموزش3 ساعتبه همراه کلیهالگوهای کاری

سرفصل ها:

بخش 1:مقدمه

بخش 2:آشنایی با نرم افزار

بخش 3:طراحی یک گزارش

بخش: تدوین و ارایه گزارش

راهنمایی،ارتباط جهت دریافت پکیج  از طریق واتس آپ و یاتلگرام، تماس با شماره:

0936-632-1253

روش های ارسال پکیج آموزشی

 -       ارسال لینک دانلود

-       ارسال از طریق بسته پستی در صورت اعلام درخواست و پرداخت هزینه پست.

نکته :

- لطفا پس از انجام عملیات خرید، جهتدانلودبه منوی سوابق خرید رفته و با مراجعه به بخش دانلود ها ، پکیج و یا بسته آموزشی را دانلود فرمایید

 

ادامه مطلب

تاثیر جریان نقدینگی در مدیریت پروژه

در بازار رقابتی کنونی کارفرمایان و پیمانکاران زیادی هستند که با استفاده از مدل ها و تکنیک های موجود سعی بر کاهش هزینه تمام شده پروژه خود دارند . بی شک در شرایط رکود اولین مولفه موفقیت در بازار رقابتی کاهش هزینه ها و بالا بردن سود است .

 

با استفاده از روش های تامین مالی به موقع در پروژه می توان نقدینگی منابع را در مدت اجرای پروژه مدیریت نمود . تامین مالی به موقع یکی از موثر ترین عوامل، موفقیت در  انجام به موقع پروژه ها است.

بر اساس شرایط موجود در پروژه ها از جمله عوامل مهم در تاخیرات و عدم انجام به موقع در پروژه ها می توان به دلایل زیر اشاره نمود.

·        عدم بموقع پرداخت ها

·        برآوردها و طراحی نامناسب

·        برنامه ریزی نامناسب

·        تغییرات در نقشه ها

·        ضعف پیمانکار

·        و..

به عبارتی عدم برآورد و برنامه ریزی دقیق و تامین بودجه در مدت زمان اجرا پروژه، یکی از عوامل مهم تاخیر در تعهدات پیمانکاران و تامین کنندگان پروژه است.

 

 

هزینه های ناشی ازتاخیرپروژه تاثیرات و عواقبی را به دنبال دارد  که سازمان پروژه  را از اهداف اصلی تعریف شده خود دور می سازد.

برخی از عواقب تاخیر در زمانبندی محصول پروژه می توان به موارد ذیل اشاره نمود.

·        هزینه دیررسیدن به بهره برداری یا سودازدست رفته

·        هزینه ناشی ازگران شدن منابع مصرفی

·        افزایش هزینه منابع کاری

·        هزینه تمدیدمجوزها وپیمان نامه ها

·        هزینه بهره سرمایه مصرف شده

 

در این راستا یکی از مهمترین وظایف در حوزه مدیریت پروژه و متخصصین کنترل پروژه ورود به مبحث بودجه بندی و تهیه و مدیریت جریان نقدینگی پروژه ها مطابق با زمانبندی مصوب است.

جریان نقدینگی (Cash Flow) را درابتدای پروژه برآورد و در طول مدت اجرای پروژه می باید مدیریت نماییم.

 جریان نقدینگی پروژه چیست :

جریان نقدینگی در سازمان مانند جریان خون در بدن است. بی شک یکی از مهمترین مباحث مدیریت کلان پروژه ها ، مدیریت و کنترل بر قیمت تمام شده پروژه می باشد . به عبارتی توازن بین هزینه ها و درآمدها یا همان منابع و مصارف پروژه است.

جریانات نقدی یک شرکت در واقع دماسنج مالی برای مدیران است لذا مدیران به دنبال تحلیل و مدیریت جریانات نقدی هستند تا بتوانند هزینه ها و درآمد های خود را کنترل کنند و نتیجه تصمیم گیـری مناسب تری در فعالیتهای جاری پروژه خود داشته باشند.

 

جریان نقدینگی در حقیقت برآورد مقدار پول در دسترس پروژه از روی مقادیر دریافتی و پرداختی در مقاطع مختلف پروژه می باشد. شما وقتی می توانید جریان نقدینگی را به طور کامل برآورد کنید که کلیه کارهای پروژه، نحوه انجام آنها و زمان انجام آن کارها مشخص شده باشد.

 

 

متخصصین کنترل پروژه حتما می باید در ابتدا ( قبل از تصویب و شروع عملیات اجرایی)و در مدت اجرای پروژه ها ،  بودجه بندی پروژه را با  استفاده از روش ها و مدل های بودجه بندی در دستور کار خود قرار دهند.

نمونه‌ای از هزینه‌های پروژه:

·       خرید مواد و مصالح،

·       خرید تجهیزات

·       نیروی انسانی

·       خرید زمین

·       مجوزات

·       طراحی

·       و..

درآمدهای پروژه:

از جمله درآمدهای پروژه می توان به پیش فروش و یا فروش محصول پروژه در قالب ، سهام ، تهاتر و یا فروش نقدی اشاره نمود .

 

عدم وجود بودجه بندی اصولی و دقیق باعث میشود در طول عمر پروژه تمام خرید ها و پیمانها بر اساس خواسته و نظرات افراد تامین و یا اجرا شود و در نهایت قیمت تمام شده پروژه رقمی شود که شاخص های درآمدی ما را تحت تاثیر قراردهد.

موضوع مهم دیگر روش های تامین مالی پروژه می باشد که باعث تاثیر مستقیم در قیمت تمام شده پروژه میشود. با توجه به تقدینگی کم در پروژه ها بیشتر پیمانکاران و سازندگان ترجیح می دهند از طریق سهام ، پیش فروش و یا اعتبارهای بانکی بودجه مورد نیاز خود را جهت تامین نقدینگی پروژه تامین کنند. که هر کدام از این روش ها مسلما بهره و یا امتیازهای را برای مشتریان و شرکا بدنبال دارد .

 

 

حوزه های کاری در نظام بودجه بندی پروژه ها:

جهت پیاده سازی و بودجه بندی در پروژه می باید این سه گروه در حوزه های زیر در تعامل باشند.

 

    واحد برنامه ریزی هدف گذاری ، برنامه ریزی ، بودجه بندی را به عهده دارد.

واحد مالی مدیریت منابع و مصارف ، مدیریت قراردادها ، مدیریت خرید  را به عهده دارد.

واحد اجرایی مدیریت پروژه ها ، مدیریت پیمانکاران ، مدیریت اسناد و مدارک فنی ، ارزیابی پیمانکاران را به عهده دارد.

 

حوزه اجرایی

حوزه اجرا بعنوان یکی از مهمترین فرآیندهای اصلی سازمان توسط مدیران پروژه و عوامل متخصص مربوطه پیگیری و اقدام شده و پاسخگوی انتظارات و نتایج اقدامات در چارچوب اهداف " کیفیت ، هزینه ،زمان " خواهند بود.

حوزه برنامه ریزی

در چرخه عمر هر یک از پروژه ها با توجه به اهداف و منشور پروژه ، فعالیتها پروژه را مطابق با ساختاری شکست (WBS) تنظیم شده  پروژه برنامه ریزی و کنترل می نماید . در این مرحله از کار می باید برنامه ریزی بودجه پروژه بر اساس ساختاری شکست (CBS) تنظیم شود .

حوزه مالی

حوزه مالی در طول مدت اجرای پروژه با تامین منابع مالی پروژه و همچنین با مدیریت در بخش قراردادهای اجرا و تامین و برآورد نمودن نیازمندی های مالی بخش اجرایی نقش مهمی در روند اجرایی پروژه خواهد داشت.

 

تاثیر مدیریت جریان نقدی و توزیع بودجه در اجرای پروژه

مدیریت جریان نقدینگی مهمترین وظیفه مدیر پروژه است که با همکاری دفتر برنامه ریزی و کنترل پروژه انجام میشود.

مدیریت جریان نقدی در واقع مدیریت پول مورد نیاز برای تحویل پروژه می باشد..

زمانیکه منابع پروژه برنامه ریزی و برآورده شد، خیلی مهم است که مدیر پروژه زمانبندی و جدول برنامه ریزی منابع پروژه را مطابق زمانبندی تدوین شده بررسی کند تا از همتراز بودن منابع اطمینان حاصل کند. به عبارت دیگر، تخصیص منابع بیش از اندازه نباشد این موضوع باعث میشود جریان نقدینگی پیش بینی شده مطابق با زمانبندی مصوب تناسب داشته و در طول اجرای پروژه، سازمان باعث محدودیت های مالی نشود.. چنانچه در مراحل اولیه متوجه این خطاها نشویم، ما را به سمت هزینه‌های برنامه‌ریزی نشده سوق خواهد داد.

تمامی فرانیدهای پروژه در کنار هم برای رسیدن به محصول پروژه در خدمت هستند.مدیریت پروژه با همکاری تیم فنی و برنامه ریزی پروژه با برآورد دقیق بودجه مورد نیاز پروژه و درخواست اعلام نقدینگی در زمان های مورد نظر یکی از مهمترین عوامل موثر در اجرای به موقع عملیات اجرایی پروژه را آماده می سازد.

موضوع برآورد هزينه مصالح و تجهيزات و محاسبه هزينه كارهاي مهندسي، ساخت، عمليات اجرايي نصب و راه‌اندازي پروژه،اهميت خاص دارد. اكثر كارفرما‌ها و پيمانكاران با استفاده از كارشناسان ورزيده و بكارگيري فنون ويژه، در برآورد و پيش‌بيني دقیق هزينه‌هاي اجراي پروژه، تلاش  مي‌كنند .

با برنامه ریزی و براورد دقیق هزینه های پروژه می توان زمانبندی عملیات اجرای پروژه را در در زمانهایی مقرر به اتمام برسانید.

کنترل شاخص های بودجه در پروژه :

واضح است که وقتی جریان نقدینگی پروژه را تهیه می‌کنید چون اطلاعات آن از جنس پول است بیشتر از دیگر مباحث پروژه موردتوجه قرار گیرد این موضوع باعث میشود تمامی ذینفعان کلیدی پروژه با وضعیت بودجه برآورد شده را با هزینه واقعی پروژه در طول مدت اجرای رصد و کنترل نمایند.

 

 

از مهمترین شاخص های کنترلی ، مقایسه هزینه واقعی صرف شده با پیشرفت فیزیکی پروژه در دوره های کاری میباشد. مسلما انحراف زمانبندی و بودجه از عوامل مهم بازبینی و اصلاحات برنامه ریزی می باشد.

 

شاخص های کنترلی هزینه در طول مدت اجرای پروژه به شرح ذیل می باشد:

 

هزینه واقعیActual costیا AC

هزینه واقعی کار انجام شده یک فعالیت یا یکی از اجزای ساختار شکست کار می باشد که در تاریخی مشخص پس از شروع پروژه محاسبه می شود. هرگاه صحبت ازAC به میان می‌آید، مجموعAC تمام اجزای ساختار شکست کار در تاریخی مشخص پس از شروع پروژه  مدنظر خواهد بود.

 

ارزش برنامه‏اي (PV & BCWS) :

    ارزش برنامه‏اي (PV) را هزينه‏ي بودجه شده براي کار زمان‏بندي شده (BCWS) تعريف مي‏نمايند و آن بخشي از هزينه‏ي براوردي برنامه‏ريزي شده‏ي مصوبي است که در طول يک دوره‏ي معين از فعاليت خرج مي‏شود . در واقع ارزش‏هاي برنامه‏اي همان بودجه‏ي تخصيصي در هر دوره‏ي زماني از مدت زمان فعاليت‏ها مي‏باشد که در شروع پروژه برآورد مي‏گردد.

PV=Plan% Complete * BAC

به عبارتی درصد پیشرفت  برنامه ای پروژه در بودجه کل پروژه

BAC :معادل بودجه کل پروژه است که در ابتدا برنامه ریزی شده است.

Plan% Complete :معادل درصد پیشرفت برنامه ای پروژه

 

ارزش کسب شده-Earned ValueیاEV--

ارزش کار انجام شده یک فعالیت یا یکی از اجزای ساختار شکست کار

 

در بخش های بعد به تحلیل و بررسی این شاخص ها در طول مدت پروژه می پردازیم

 

 

 

ادامه مطلب

ترسیم نمودار های علی الخصوص نمودار گیج می تواند در انتقال وضعیت ریالی و پیشرفت پروژه کمکی خوبی در گزارشات مدیریتی داشته باشد .نمودار عقربه ای یا گیج Gauge در داشبوردهای مدیریتی مورد استفاده قرار میگیره و برای نمایش وضعیت یک شاخص استفاده میشه. این نمودار ترکیبی از دو نمودار دونات Doughnut هست که یکی برای نمایش شاخص مورد نظر و دیگری برای نمایش حدود مورد نظر هست ادامه مطلب

داشبورد مدیریت ابزارهای بصری هستند که با استفاده از داده های کسب و کار و نمایش آنها در قالب نمودارها، نقشه ها و جداول باعث میشوند تا مدیران و دیگر ذینفعان یک کسب و کار بتوانند اطلاعات را به درستی درک کنند و در جهت اخذ بهترین تصمیمات، با یکدیگر همکاری کنند. داشبورد مدیریت یک ابزار تجسمی است که اطلاعات مربوط به عملکرد کسب و کار را به صورت گرافیکی نمایش می‌دهد. این داشبوردها امکان می‌دهند تا مدیران و تصمیم‌گیرندگان با یک نگاه به وضعیت کلی کسب و کار آشنا شوند و تصمیم‌های بهتری بگیرند. با استفاده از داشبوردهای مدیریت، امکان پیگیری عملکرد کسب و کار در طول زمان، مقایسه اهداف با عملکرد و شناسایی الگوها و روندهای مهم وجود دارد. این ابزارها به ارمغان می‌آورند که افراد مختلف در یک سازمان اطلاعات یکپارچه‌ای را ببینند و از آن استفاده کنند تا به هدف مشترک خود برسند ادامه مطلب

موضوع مورد بحث این مطلب، پرداختن به فرآیند فروش به عنوان یک فرآیند مهم و اساسی و تعریف و ارائه شاخص هایی برای تحت کنترل گرفتن این فرآیند با هدف تعیین وضعیت و شرایط موجود، شناسایی مشکلات احتمالی و رفع آنها و در صورت امکان، طرح ریزی و عملیاتی ساختن برنامه هایی برای بهبود این فرآیند می باشد.

 

با تعریف شاخص های اندازه گیری عملکرد، مقدار و میزان اثربخشی و کارایی را می توان محاسبه نموده و با در اختیار داشتن داده های حقیقی از محاسبه این شاخص های کلیدی، امکان برنامه ریزی، اجرا، بازبینی و اقدام اصلاحی به وجود می آید. تنها در این صورت است که برنامه های مدیریت عملکرد و بهبود، پشتیبان مناسبی به لحاظ اطلاعات موثق پیدا کرده و و نتیجه بخشی آنها افزایش می یابد

گردآوری اطلاعات

گردآوری اطلاعات صحیح و دقیق اما به عهده ی شما می باشد. در سازمان هایی که گردآوری اطلاعات، محاسبه شاخص ها و ترسیم نمودارها و تهیه گزارش های گوناگون، بخشی از فعالیت های مدیریتی می باشد، محاسبه این شاخص ها با صرف زمان و انرژی کمتری صورت می گیرد. اما در صورتی که اینچنین نیست، تقریبا باید از صفر شروع کرده و مکانیزم هایی را برای تهیه اطلاعات صحیح طراحی کرده تا بتوانید شاخص ها را محاسبه کنید.

میزان فروش (مقداری و ریالی)

این شاخص، یکی از مهم ترین شاخص های فرآیند تولید و حتی کل سازمان می باشدو به طور قطع و یقین می توان آن را یک شاخص کلیدی عملکردKeyPerformance Indicator دانست . فرمول پیچیده ای ندارد و حتی می توان گفت که ساده می باشد.

میزان فروش را در دوره های مشخص ماهیانه ، فصلی و همچنین سالیانه، روی نمودار آورده و سیر تغییرات آن را مد نظر داشته باشید. معیار آن می تواند ریالی یا مقداری و برحسب تعداد و وزن باشد. دلایل افزایش یا کاهش آن را بایستی زیر ذره بین داشته و آنها را کاملا شناسایی کنید.

این شاخص‌ دارای زیرشاخص ها یا زیرنمودارهای دیگری نیز می باشد، موارد آن به شرح زیر است. این موارد شما را در تحلیل شاخص اصلی فروش کمک می کند.

الف– اگر مشتریان شما شرکت ها و واحدهای اقتصادی هستند سهم هر کدام از مشتریان را نیز به صورت نمودار روند ترسیم کرده و تحت نظر داشته نظر داشته باشید. اگر به بازار مصرف، محصولات و یا خدمات خود را ارائه می کنید، سهم هر منطقه جغرافیایی را مشخص نمایید.

ب- سهم هر محصول از میزان فروش کل یا سهم هر خدمت از بهای کل خدمات ارائه شده به مشتریان را نیز به صورت جداگانه به صورت نمودار در آورده و آن را نیز تحلیل نمایید.

ج – افزایش میزان فروش، آیا از فروش به مشتریان جدید است؟ یا به مشتریان کنونی بیشتر فروخته اید؟

د- افزایش میزان فروش آیا از فروش محصولات و خدمات جدید است؟ یا محصولات و خدمات فعلی بیشتر فروخته اند؟

ه- افزایش فروش از افزایش قیمت محصولات و خدمات است و یا حجم و مقدار یا تعداد فروش شما بیشتر شده است؟

سهم بازار

برای محاسبه این شاخص باید بتوانید اطلاعات مربوط به تقاضای کل محصولاتی که شما تولید کرده و به بازار عرضه می کنید را در تمام بازار بدست آورید. از تقسیم مقدار فروش شما بر آن عدد سهم شما از بازار به دست می آید. مقدار این شاخص طبیعتا هر چه بالاتر باشد نشان دهنده ی حضور موفق تر و پرقدرت تر شما در بازار است که توانسته اید سهم بیشتری از عرضه ی یک محصول یا خدمات خاص را در اختیار داشته باشید. این شاخص نیز از شاخص های کلیدی و بسیار مهم می باشد.

درصد بازگشت مشتریان

درصد بازگشت مشتریان در بازه زمانی مشخص

نرخ وفاداری مشتریان

 نسبت مشتریان وفادار به کل مشتریان در یک بازه زمانی مشخص

·        بهره وری فروش

·        میزان فروش هر فروشنده

·        نرخ جذب مشتری

 

    و......

((جهت دریافت شاخص های فروش با شناسنامه آنها با تماس بگرید))

ادامه مطلب

حجم 3.5 گیگ

مدت زمان آموزش12 ساعتبه همراه کلیهالگوهای کاری 

سطح متوسطه تا پیشرفته

سرفصل ها:

بخش 1: نیازمندیهای شروع به کار

بخش 2: فرآیندها و وظایف کنترل پروژه

بخش 3:بودجه بندی پروژه

بخش 4: فیلد های مهمM.S.Project

بخش 5:  آموزش موضوعات کلیدی

بخش 6:  نکات مهم تخصیص منابع

بخش 7:شاخص های کنترلی پروژه

بخش 8 :آموزش تهیه گزارشات مدیریتی

 

 

 

راهنمایی،ارتباط جهت دریافت پکیج از طریق واتس آپ و یاتلگرام  ، تماس با شماره: 

0936-632-1253 

 

روش های ارسال پکیج آموزشی

 -      ارسال لینک دانلود

-       ارسال از طریق بسته پستی در صورت اعلام درخواست و پرداخت هزینه پست.

 

 

نکته :

 

- لطفا پس از انجام عملیات خرید، جهت  دانلود  به منوی سوابق خرید رفته و با مراجعه به بخش دانلود ها ، پکیج و یا بسته آموزشی را دانلود فرمایید.

 

 کلیپ معرفی پکیج آموزشی 

        فیلم معرفی

 

ادامه مطلب