• این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید
  • 09366321253

بهره وری

  • ارایه شاخص های کلیدی سازمان های پروژه ای

     

     

    ادامه مطلب
  • ارزيابي عملکرد و بهبود مستمر سازمان

     

    موسسات و سازمان ها و دستگاه هاي اجرايي با هر ماموريت، رسالت، اهداف و چشم اندازي که دارند نهايتاً در يک قلمرو ملي و يا بين المللي عمل مي کنند و ملزم به پاسخگويي به مشتريان، ارباب رجوع و ذينفعان هستند تا شرکتي که هدفش سودآوري و رضايت مشتري است و سازماني که هدف خود را اجراي کامل و دقيق وظايف قانوني و کمک به تحقيق اهداف توسعه و تعالي کشور قرار داده، پاسخگو باشند. بنابراين، بررسي نتايج عملکرد، يک فرايند مهم راهبردي تلقي مي شود. کيفيت و اثربخشي مديريت و عملکرد آن عامل تعيين کننده و حياتي تحقق برنامه هاي توسعه و رفاه جامعه است. ارايه خدمات و توليد محصولات متعدد و تامين هزينه ها از محل منابع، حساسيت کافي را براي بررسي تحقق اهداف، بهبود مستمر کيفيت، ارتقاي رضايتمندي مشتري و شهروندان، عملکرد سازمان و مديريت و کارکنان را ايجاد کرده است. در صورتي که ارزيابي عملکرد با ديدگاه فرايندي و بطور صحيح و مستمر انجام شود، در بخش دولتي موجب ارتقا و پاسخگويي دستگاه هاي اجرايي و اعتماد عمومي به عملکرد سازمان ها و کارايي و اثربخشي دولت مي شود. در بخش غير دولتي نيز موجب ارتقاي مديريت منابع، رضايت مشتري، کمک به توسعه ملي، ايجاد قابليت هاي جديد، پايداري و ارتقاي کلاس جهاني شرکت ها و موسسات مي شود.

      تعاريف

    ▪ ارزيابي عملکرد فرايندي است که به سنجش و اندازه گيري، ارزش گذاري و قضاوت درباره عملکرد طي دوره اي معين مي پردازد.
    ▪ ارزيابي عملکرد در بعد سازماني معمولاً مترادف اثربخشي فعاليت هاست. منظور از اثر بخشي ميزان دستيابي به اهداف و برنامه ها با ويژگي کارا بودن فعاليت ها و عمليات است.

    ▪ ارزيابي عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص هاي کارايي بيان مي شود. اگر در ساده ترين تعريف، نسبت داده به ستاده را کارايي بدانيم، نظام ارزيابي عملکرد در واقع ميزان کارايي تصميمات مديريت در خصوص استفاده بهينه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار مي دهد.

    ▪ ارزيابي عملکرد عبارتست از اندازه گيري عملکرد از طريق مقايسه وضع موجود با وضع مطلوب يا ايده آل براساس شاخص هاي از پيش تعيين شده که خود واجد ويژگي هاي معين باشد.

    ▪ به طور کلي انظام ارزيابي عملکرد را مي توان فرايند سنجش و اندازه گيري و مقايسه ميزان و نحوه دستيابي به وضعيت مطلوب با معيارها و نگرش معين در دامنه و حوزه تحت پوشش معين با شاخص هاي معين و در دوره زماني معين با هدف بازنگري، اصلاح و بهبود مستمر آن مي باشد. 

    ديدگاه ها

    مباحث ارزيابي عملکرد را مي توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه اساسي سنتي و نو در اين باره وجود دارد. ديدگاه سنتي، قضاوت و يادآوري عملکرد و کنترل ارزيابي شونده را هدف قرار داده و سبک دستوري دارد. اين ديدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زماني گذشته است و با مقتضيات گذشته نيز شکل گرفته است. ديدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفيت هاي ارزيابي شونده، بهبود و بهسازي افراد و سازمان و عملکرد آن، ارايه خدمات مشاوره اي و مشارکت عمومي ذي نفعان، ايجاد انگيزش و مسئوليت پذيري براي بهبود کيفيت و بهينه سازي فعاليت ها و عمليات را هدف قرار داده و مبناي آن را شناسايي نقاط ضعف و قوت و تعالي سازماني تشکيل مي دهد. خاستگاه اين ديدگاه مقتضيات معاصر بوده و به ارزيابي سيستمي عملکرد با استفاده از تکنيک ها و روش هاي مدرن، توسعه پيدا مي کند. حوزه تحت پوشش اندازه گيري عملکرد مي تواند سطح کلان يک سازمان، يک واحد، يک فرايند و کارکنان باشد. سطح ارزيابي عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوري که امروزه در بخش هاي مديريت منابع انساني متداول است، ارزشيابي شايستگي کارکنان با معيارهاي مختلف در سازمان ها انجام مي شود. سازمان، افراد و يا واحد سازماني گر چه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزيي از سيستم کل مي باشند و بايد شرايط اجزاي ديگر آن نيز مد نظر قرار گيرد. توجه به معيارهاي همه جانبه و استراتژي ها و آرمان هاي سازمان از لوازم يک سيستم مديريت عملکرد جامع مي باشد. چنين رويکردي در ارزيابي عملکرد، يک ارزيابي واقعي، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پيش برنده و پويا خواهد بود.

    ضرورت و اهميت ارزيابي عملکرد

    بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نيروي عظيم هم افزايي(Synergy) ايجاد مي کند که اين نيروها مي تواند پشتيبان برنامه رشد و توسعه و ايجاد فرصت هاي تعالي سازماني شود. دولت ها و سازمان ها و موسسات تلاش جلو برنده اي را در اين مورد اعمال مي کنند. بدون بررسي و کسب آگاهي از ميزان پيشرفت و دستيابي به اهداف و بدون شناسايي چالش هاي پيش روي سازمان و کسب بازخور و اطلاع از ميزان اجرا سياست هاي تدوين شده و شناسايي مواردي که به بهبود جدي نياز دارند، بهبود مستمر عملکرد ميسر نخواهد شد. تمامي موارد مذکور بدون اندازه گيري و ارزيابي امکان پذير نيست. لرد کلوين فيزيکدان انگليسي در مورد ضرورت اندازه گيري مي گويد: «هر گاه توانستيم آنچه درباره آن صحبت مي کنيم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم مي توانيم ادعا کنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهايي مي دانيم. در غير اين صورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد» علم مديريت نيز مبين مطالب مذکور است. هر چه را که نتوانيم اندازه گيري کنيم نمي توانيم کنترل کنيم و هر چه را که نتوانيم کنترل کنيم مديريت آن امکان پذير نخواهد بود. موضوع اصلي در تمام تجزيه و تحليل هاي سازماني، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گيري است و از اين رو سازماني بدون سيستم ارزيابي عملکرد قابل تصور نمي باشد.

     

    فرايند ارزيابي عملکرد


    هر فرايندي شامل مجموعه اي از فعاليت ها و اقدامات با توالي و ترتيب خاص منطقي و هدف دار مي باشد. در فرايند ارزيابي عملکرد نيز هر مدل و الگويي که انتخاب شود، طي مراحل و رعايت نظم و توالي فعاليت هاي ذيل ضروري مي باشد.
    ▪ تدوين شاخص ها و ابعاد و محورهاي مربوطه و تعيين واحد سنجش آن ها.

    ▪ تعيين وزن شاخص ها، به لحاظ اهميت آن ها و سقف امتيازات مربوطه.

    ▪ استاندارد گذاري و تعيين وضعيت مطلوب هر شاخص.

    ▪ سنجش و اندازه گيري از طريق مقايسه عملکرد واقعي پايان دوره ارزيابي، با استاندارد مطلوب از قبل تعيين شده.

    ▪ استخراج و تحليل نتايج.

    تدوين شاخص ها

    شاخص ها مسير حرکت سازمان ها را براي رسيدن به اهداف مشخص مي کند. نگاه اول در تدوين شاخص ها متوجه چشم انداز(Vision) و ماموريت(Mision) و اهداف کلان، راهبردهاي بلندمدت و کوتاه مدت و برنامه هاي عملياتي و به فعاليت هاي اصلي متمرکز مي شود. منابع احصاء و اقتباس براي تدوين شاخص هاي ارزيابي عملکرد سازمان هاي دولتي، قوانين و مصوبات مجلس و هيات دولت و برنامه هاي توسعه اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و هم چنين چشم انداز بيست ساله کشور و استراتژي توسعه صنعتي کشور مي باشد. در بخش غيردولتي اساسنامه و برنامه هاي عملياتي و سهم بازار و هر هدفي که مد نظر سازمان مي باشد ملاک قرار مي گيرد. براي کمپاني ها و گروه هاي صنعتي که چندين شرکت اقماري تحت پوشش دارند مي توان شاخص هايي را در ابعاد عمومي مشترک و در ابعاد اختصاصي هريک از آن ها با توجه به وظايف و فعاليت و تکنولوژي و محصول و منابع و مسئوليتي که دارند تدوين نمود. اگر سازمان ها بلحاظ استراتژي و نحوه تصميم گيري با هم مقايسه شوند، استراتژي و تصميم گيري کدام اثربخش است؟ سازماني که به جوهر استراتژي يعني به ابعاد تحول آفرين فرصت رقابتي تاکيد و عمل مي کند در مقايسه با سازماني که استراتژي را در اشکال برنامه و فرايند مي بيند داراي استراتژي اثر بخش تري است. سازماني که سبک تصميم گيري آن داراي نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشارکت کنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازماني که به نظريات اقليت بها داده و آن بررسي مي شود اثربخش تر است. شاخص هاي ارزيابي عملکرد تدوين شده بايد ويژگي يک سيستمSMART &D را داشته باشند.
    Specific(S) مخصوص، معين و مشخص باشد. يعني شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صريح باشد بطوري که برداشت يکساني از مفاهيم ايجاد نمايد. ▪Measurable(M) قابل اندازه گيري باشد. سنجش آن ها به سادگي مقدور باشد. يعني علاوه بر عملکرد کمي، قابليت تعريف عملکرد کيفي شاخص در قالب هاي متغير کمي را نيز داشته باشد.

    Achievable (A) قابل دستيابي باشد.

    Realestic (R) واقع گرايانه باشد. يعني با فعاليت ها و ماموريت ها و خط مشي و راهبردهاي واقعي سازمان و با حوزه هاي حساس و کليدي عملکرد سازمان مرتبط باشد.

    Timeframe (T) چهارچوب و محدوده زماني، يعني شاخص دوره ارزيابي معين داشته باشد.

    Database(D) بانک اطلاعاتي، يعني داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.

    تعيين وزن شاخص ها و اهميت آن ها

    اهميت هر کدام از ابعاد و محور شاخص ها چقدر است؟ آيا شاخص ها اهميت يکسان دارند يا متفاوت؟ کدام شاخص از بيشترين و کدام يک از کمترين اهميت برخوردار است براي تعيين ضرايب و اوزان شاخص ها روش هايي از جمله مي توان روش ليکرت، روش گروه غيرواقعيNominalGroupTechnics)NGT)، روش بوردا(Borda)، روش انتخاب نظريات کارشناسان(Expert choice) را مي توان نام برد. يکي از روش هاي مهم قابل استفاده در اين زمينه که در علم مديريت نيز کاربرد زيادي دارد، روش فرايند تحليل سلسله مراتبي(Analytic Hierarchy Process (AHP که از اصول اساسي تفکر تحليلي زير تبعيت مي کند:

    ▪ اصل ترسيم درخت سلسله مراتب.

    ▪ اصل تدوين و تعيين اولويت ها.

    ▪ اصل سازگاري منطقي قضاوت ها.

    تصميم گيري براساس روشAHP از مزيت هاي بسياري از جمله الگوي واحد قابل فهم، تکرار فرايند، اجماع و تلفيق قضاوت ها، بده و بستان بين عوامل تشکيل دهنده گزينه ها، ترکيب مطلوبيت گزينه ها، رويکرد تحليلي و سيستمي، عدم اصرار بر تفکر خطي، ساختار سلسله مراتبي و اندازه گيري موارد نامشهود در تدوين و تعيين اولويت ها برخوردار است. روشAHP با طبقه بندي سلسله مراتب ساختاري و وظيفه اي براساس مقايسات زوجي اولويت ها بنا شده است که تصميم گيرنده، به ترسيم درخت سلسله مراتب تصميم که عوامل مورد مقايسه و گزينه هاي رقيب مورد ارزيابي در تصميم را نشان مي دهد انجام داده و سپس مقايسات زوجي صورت مي گيرد. همين مقايسات، وزن هريک از عوامل را در راستاي گزينه هاي رقيب مشخص مي سازد و در نهايت يک الگوريتم رياضي به گونه ماتريس هاي حاصل از مقايسات زوجي را با همديگر تلفيق مي سازد که تصميم بهينه بمنظور اختصاص ضرايب به بهترين وجه ممکن حاصل مي شود. البته نرخ سازگاري تصميم با قضاوت ها در اين مرحله واجد اهميت خاصي بوده و سازگاري مقايسات را مشخص مي کند. يکي از روش هاي مقايسه نرخ سازگاري، روش بردارهاي ويژه مي باشد. استانداردگذاري و تعيين وضعيت عملکرد مطلوب شاخص ها براي پايان دوره ارزيابي: تعيين معيار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمي يا کيفي و نرخ رشد عملکرد در سال هاي گذشته بصورت ميانگين و يا ميانگين متحرک براي دو يا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعيين شده براي آن دوره و پديده هاي موثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معين مي گردد. در تعيين وضعيت مطلوب عملکرد شاخص بايد واقع گرايانه و غير بلند پروازانه عمل کرد و توافق واحدهايي که وظيفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.

    سنجش و اندازه گيري و استخراج نتايج

    براي هر شاخص، عملکرد واقعي را با استفاده از مجموع واقعيت هاي موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقايسه نسبت به وضعيت تحقق اهداف آن شاخص بررسي و در نهايت تحليل لازم انجام و در صورت لازم اقدامات اصلاحي جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معين نمود. يک نکته اين که در نتايج عملکرد، معمولاً رويکرد و ديدگاه حاکم در ارزيابي عملکرد مورد توجه خاص قرار مي گيرد. مثلا: اگر ارزيابي عملکرد يک فرايند مورد توجه باشد، نتايج اين اندازه گيري منتهي به تعيين وضعيت مطلوب يا نامطلوب بودن عملکرد آن فرايند مي گردد. اگر فرايند موجب افزايش ارزش افزوده براي سازمان شود عملکرد آن مطلوب وگرنه علت منفي بودن عملکرد فرايند را بايد بررسي کرد. براي علت يابي مي توان از تکنيک طراحي آزمايش هاDOE)Design of Experience) و براي کاهش خطا ازSix segma که در سازمان هاي پيشرو بيشتر عملي مي باشد استفاده نمود. هم چنين براي بهبود داخل فرايند از روش بهبود مستمر فرايندCPI)Continuous Process Improvement) و جهت بهبود کلي و عوامل خارجي فرايند نياز به مهندسي مجددBRP)Business Process Reengineering) است.

    مدل ها و الگوهاي سيستم ارزيابي عملکرد

    در الگوهاي نوين ارزيابي عملکرد، مدل هاي کمي مثل معيار بهره وري با رويکرد ارزش افزوده، معيار کارآمدي با رويکرد اثربخشي و کارآيي و معيار سودآوري با رويکرد حسابرسي عملکرد و مدل هاي کيفي، مثل معيار توصيفي و ارزشي با رويکرد تعهد سازماني و اخلاق سازماني و چند معيار ديگر بکار گرفته شده است. دست کم هفت مقياس براي ارزيابي عملکرد يک سازمان وجود دارد که الزاماً متمايز از يکديگر نيستند. اين مقياس ها عبارتند از: اثربخشي، کارايي، سود و سودآوري، بهره و بهره وري، کيفيت زندگي شغلي، خلاقيت و نوآوري و کيفيت. به مهم ترين و متداول ترين الگو و مدل هاي اجراي فرايند ارزيابي عملکرد ذيلاً اشاره مي گردد:

    الگوي تحليل سلسله مراتبي(AHP) که در فوق مختصر شرحي داده شد، الگوي کارت امتياز متوازنBalance Score Card BSC)B) بناي اين الگو ايجاد حلقه اتصال مديران با عملکرد امروزين به اهداف فرداي آن هاست. برنامه ريزي آرمانيGoal Programing GP)c) که کاربرد آن براي بهينه سازي چندين عامل بطور هم زمان با يک مساله چند منظوره است. الگوي تحليل پوششي داده هاData Envelopment Analysis (DEA)A، اين مدل رياضي را براي تاويل و شفاف سازي حدود علي و معلولي بهره وري با تحليل هاي واقع بينانه تدارک ديده شده است. الگوهاي سيستم هاي کيفيت(مميزي کيفيتISO ، مديريت کيفيت جامع(TOM)، الگوي مهندسي مجدد(Re-engineering)، مدل ترازيابي و الگوسازي(Benchmarking)، الگوي سنجش کارايي و اثربخشي، الگوي هوشين کانري، الگوي برتري سازماني بنياد کيفيت اروپاييEuropean Foandation Quality Mangement EFQM)M) که به تبعه آن جايزه ملي کيفيت ايرانIran National Quality Award (INQA)A نيز تدوين گرديده است.

     

    نتيجه گيري

     

    سازمان ها تا زماني که براي بقا تلاش مي کنند و خود را نيازمند حضور در عرصه ملي و جهاني مي دانند، بايد اصل بهبود مستمر(Continous improvement) را سرلوحه فعاليت خود قرار مي دهند. اين اصل حاصل نمي شود، مگر اين که زمينه دستيابي به آن با بهبود مديريت عملکرد امکان پذير شود. اين بهبود را مي توان با گرفتن بازخور لازم از محيط دروني و پيراموني و تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهديدهاي سازمان، مسئوليت پذيري و جلب رضايت مشتري با ايجاد و بکارگيري سيستم ارزيابي عملکرد با الگوي مناسب، اين امکان را ايجاد خواهد کرد. به انعطاف پذيري برنامه ها و اهداف و ماموريت سازمان ها در محيط پوياي امروزين کمک قابل توجه مي نمايد. ارزيابي و اندازه گيري عملکرد و توسعه آن به فرهنگ سازي و ارتقاء فرهنگ سازماني نياز دارد. 

    ادامه مطلب
  • الگوي رفتاري پروژه و ضرورت آن در جلوگيري از شكست و فرسايشي شدن پروژه ها

    الگوي رفتاري پروژه و ضرورت آن در جلوگيري از شكست و فرسايشي شدن پروژه ها  در صنايع پروژه محور

    سيد رضا علمدار

    شرکت ايران خودرو خراسان (استراتژی و برنامه ريزی)

     این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید

    -چكيده

    از دید استاندارد مدیریت پروژهPMBOK   به طور کلی در حالت ایده آل، اختیارات کامل به یک فرد به عنوان مدیر پروژه تفویض می شود و مسئولیت نهایی پروژه نیز با مدیر پروژه است.

    بديهي است مديريت پروژه نقش مثبت و موثري را درعملكرد پروژه ايفا ميكند .درسازمان هاي پروژه محور مديريت  يك پروژه  مسئوليت كليه هماهنگي ها بين مديران ارشد ، ذينفعان ،تيم اجرايي  و ساير پروژه هاي سازماني را برعهده دارد كه اين نقش همراه با اقدامات و فعاليتهايي مانند برنامه ريزي انتخاب، جذب و انتصاب، بكارگيري و خروج نيرو از پروژه همراه است مطالعات و بررسي هاي بسياري در زمينه الگوي رفتاري در سازمان ها انجام شده است اما مطالعات كمي در زمينه الگوي رفتاري  درسازمانهاي پروژه محور انجام شده است. سازمانهاي پروژه محور نسبت به ساير سازمان ها با چالشها و مسائل ويژه اي مواجه هستند كه اين عوامل مي توانند برروي الگوي رفتاري اين نوع سازمان ها تاثيرگذار باشد و در نتيجه مستلزم بكارگيري اقدامات و فرايندهاي خاص و ويژه خود مي باشند. 

    در اصول و مباني رفتار سازماني پروژه به آندسته از خصوصيات و فاكتورها كه بر رفتار شخصي افراد در تيم پروژه  و تاثير متقابل اين رفتارها ، بر اهداف كلان  پروژه پرداخته مي شود  زيرا در حقيقت  افراد تعيين کننده موفقيت يا شکست پروژه ها هستند.

     و اين جمله را هميشه به ياد داشته باشيم:

    "هر عاملی که بر رفتار پرسنل تأثیر گذارد و خروجی و عملکرد آنان را تحت تأثیر قرار دهد مؤثر بر كيفيت و اثربخشي پروژه خواهد بود. "

     

    واژه‌هاي كليدي: رفتار سازماني ، الگوي رفتاري ،‌اهداف استراتژيك ،شكست پروژه

     

    2- مقدمه

    رفتار سازماني(Organizational Behavior)رشته مطالعاتي است كه تاثيرافراد،گروههاوساختارسازماني را بررفتاركاركنان مورد مطالعه قرارداده وهدفش بالا بردن مهارتهاي مديران براي شناخت علل،پيش بيني و تغيير رفتار افراد در سازمان است. بعبارت ديگر رفتار سازماني عبارتست ازمطالعه اعمال ورفتاري كه افراد يك سازمان از خود نشان ميدهند. اين مقاله سعي بر آن دارد تا تاثير رفتار ساختار تيم اجرايي پروژه را مورد بررسي قرارداده و مكانيزيمي جهت بالا بردن وپياده سازي اين موضوع و تاثير آن بر روند اجراي پروژه را مورد بحث قرار دهد.

     

    رفتار سازمانی پاسخی به سوالات زیر است

    •        چرا هر کس به گونه ای خاص رفتار می کند ؟

    •        چرا بین چند سازمان که تشکیلات مشابهی دارند برخی موفق ترند ؟

     

    3- تعريف مسئله

    ويليام جيمز استاد دانشگاه هاروارد  در تحقيقات خود به اين نتيجه رسيد كه كاركنان روزمزد براي آنكه كارشان را داشته باشند بعبارت ديگر براي آنكه اخراج نشوند كافيست كه 20 تا 30 درصد ظرفيت كاري خودرابه كاراندازند.مطالعات او نشان داد كه اگر كاركنان به نحو شايسته انگيخته شوند كارايي شان به 80 تا 90 درصد خواهد رسيد.  اين خود شروع يك طرح مسئله در سازمان پروژه مي باشد ، اين در حالي است كه ما در بعضي از پروژه ها شاهد شكست يك پروژه هستيم ، علت شكست پروژه ها عوامل زيادي دخيل است اما بي شك مطابق عارضه هاي صورت گرفته مشكل نبود يك مديريت علمي پروژه  و در نهايت نبود يك الگوي رفتاري يكي از عوامل شكست پروژه ها مي باشد . بي تفاوتي به نتيجه انجام كار در ساختار يك پروژه حجم عظيمي از مغايرتها را بدنبال دارد  ،‌ مغايرتهاي كه در بعضي از مواقع  باعث توقف و يا تغيير استراتژي هاي يك پروژه مي گردد.

    بي شك افراد يك پروژه تعيين كننده موفقيت و يا شكست يك پروژه مي باشند .در طرح اين مسئله سعي شده به با مراجعه به منابع موجود و تدوين يك الگوي رفتاري مناسب  در ساختار اجرايي پروژه به اين مهم برسيم كه هدف نهايي و اثر بخش يك پروژه كه اتمام يك پروژه با در نظر گرفتن سه شاخص اصلي (زمان ،‌هزينه ،‌كيفيت ) مطابق برنامه ، ارتباط مستقيم به اين الگو دارد .

     

    مطابق  تعاريف موجود سه پايه اصلي رفتار سازماني در سازمان پروژه كه تاثير گذار بر اثر بخشي يك پروژه مي باشد  شامل لايه هاي  ذيل  است :

     1) فرد

     2) گروه

     3) سازمان پروژه

     

     اثر بخشي پروژه:

    اثر بخشي پروژه بكارگيري سيستماتيك منابع ، دانش‏ ، مهارت‏ها، ابزارها و تکنيک‏ها در سطوح مختلف پروژه فرد ، گروه و سازمان پروژه براي جهت‌ حفظ‌ مسير پروژه‌ براي‌دستيابي‌ به‌ يك‌ تعادل‌ اقتصادي‌ موجه‌ بين‌ سه‌ عامل‌ زمان، هزينه‌ و كيفيت و همسو سازي با اهداف و برنامه  ها ي كلان سازمان مي باشد.

      

     از اين رو با بررسي متغيرهاي موجود در سطوح مختلف يك پروژه (مطابق شكل 02) مي توان به اين نتيجه رسيد كه الگوي رفتاري در يك سازمان به عوامل زيادي از بيرون  و از درون سازمان ارتباط دارد و نمي توان به داشتن فقط چند معيار و شاخص بسنده كرد ولي شروع  اين كار مهمتر  مي باشد و بهبود اجراي كار مسلماٌ از برداشتن قدم اول حاصل مي شود.

     

     با بررسي و تحليل انجام شده مي توان مطابق شكل 03 به عوامل تاثير گذار بر متغيرهاي موجود  اشاره كرد و به اين نتيجه رسيد كه هر متغير در سطوح مختلف (فرد ، گروه ، سازمان) چه تاثيري بر عملكرد پروژه دارد.

     

     در سازمانهای “سبز″ که کارهای پروژه محور را ترویج می کنند، مدیران پروژه های کامل و قاطع در تمامی سازمان جهت اجرای پروژه ها حضور دارند. در این مفهوم، “سبز″ به معنی محیطی که انگیزش افراد و تیم ها را از بین نمی برد. این محیط به افراد این اجازه را می دهد تا بصورت طبیعی کار کنند.

    •        مثالهایی از یک محیط سبز سازمانی شامل موارد زیر است:

    •        اعتماد بین کارمندان و مدیران

    •           همکاری بجای رقابت

    •           درک رایج و مشترک از اهداف که معنا و دلیل فعالیت ها را ارائه می کند

    •            یک چشم انداز به اشتراک گذاشته شده که منجر به شفافیت در تهیه دستورالعمل های کاری می شود

    •            افرادی که بصورت کامل و مداوم با دیگران ارتباط برقرار می کنند

     

    مديريت پروژه و نقش آن در الگوي رفتاري پروژه:

    در هر سازمان هاي پروژه محور سه مديريت وجود دارد، مديريت ارشد ،‌مديريت تاكتيكي ،‌و مديريت اجرايي ،‌مديريت ارشد كه گاه به صورت مشتري براي مديران تاكتيكي و اجرايي ظاهر مي شود در راس هرم سازماني وجود دارد ،  از طرفي نيز با محيط خارج سازمان (ذينفعان) و از سوي ديگر با مديريت تاكتيكي در ارتباط مي باشد و مديريت اجرايي صرفا مديريت و يا مسئوليت كف كارگاه را عهده دار مي باشد ، مديريت پروژه غالبا در قالب مديريت تاكتيكي ايفاي نقش مي كند.

     

    ويژگيهاي رفتاري مديريت پروه:

    شخصيت :

    مدير پروژه بايستي در چهار عامل اصلي شخصيتي ،صلابت ،‌صراحت ،‌صداقت و صميميت حد قابل قبولي داشته باشد ، چرا كه هر يك از عوامل فوق مي تواند در پارامترهاي كمي و كيفي مديريت اثر قابل توجهي به جاي گذارد.

    ادراك خوب :

    با توجه به اينكه معمولا در هر پروژه اي بحث هاي زمان ،‌بودجه و كيفيت مشخص بايد بدون تغيير و يا كم تغيير باشد مدير پروژه با هوشياري كامل ضمن بهره گيري از تمامي فرصت ها بايستي بتواند تهديد هاي را كه متوجه پروژه مي باشد را به موقع تشخيص داده و آن ها را به فرصت تبديل كند.

    قدرت تصميم گيري:

    يكي از دلايل تاخير پروژه ها ،‌عدم توان تصميم گيري مديرپروژه در زمان لازم  است،‌ يك مدير پروژه بايد با توجه به اهداف پروژه ،‌امكانات ، و شرايط محيطي موجود ، بتواند در موقع مناسب تصميم هاي لازم را اخذ كند .

    ايجاد انگيزش:

    اين مورد بسيار حائض اهميت مي باشد مخصوصا در پروژه هاي دراز مدت كه ممكن است گذشت زمان موجب كاهش انگيزه هاي تيم پروژه شود . مدير پروژه بايستي به صورت مدبرانه و متناسب با شرايط پروژه سيستم انگيزشي مناسبي را بكار گيرد.

     

      مهارت در كار تيمي :

    به هر ميزاني كه ابعاد كمي و كيفي پروژه بزرگتر باشد مدير بايستي از توان و استعداد ساير اعضاي پروژه استفاده كند و اين مستلزم وجود توان تعريف و تقسيم كار بين افراد تيم است به گونه اي كه انجام وظايف هيچ تعارضي را ايجاد نكند و نيز از تعريف وظايف موازي كه سبب به هدر رفتن منابع شود خوداري كند

     

    دانش فني :

    مديران ارشد بايد مدير پروژه را فردي برخوردار از دانش فني كافي براي هدايت پروژه انتخاب نمايند ، مدير پروژه بايد بر اساس سابقه و تجربه فني خود دركي منطقي از تكنولوژي هاي اساسي كه پروژه بر آن مبتني است داشته باشد.

     

    برقراری ارتباطات

    یک مدیر خوب اهمیت روابط کار را می داند و برای خلق یک محیط منسجم ، کوشاست. نتیجه این  انسجام و هماهنگی ، رسیدن به موفقیت به جای ایجاد اختلاف است . مدیر موفق به حداقل رساندن میزان تعرض در محیط کار را در اولویت کار خود قرار می دهد.

     

    توان مدیریت موثر

    تغییرات در پروژه اجتناب‌ناپذیراست. مشتریان نظر خودرا درباره‌ی نتایج پایانی تغییرمی‌دهند، مدیر ناگزیر به ایجاد تغییراتی در محدوده‌ی پروژه می‌شود و درنهایت اعضای تیم‌پروژه باید برنامه‌هایشان را تغییردهند. افرادی كه قصددارند به مدیران‌موفق‌پروژه تبدیل‌شوند، باید برخورد و مدیریت در مقابل تغييرات را بیاموزند.

     

      4-       بررسي نتايج:

     

    با توجه به موارد مطرح شده مي توان به اين حقيقت رسيد كه مبناي حل عوامل رفتاري يك پروژه ارائه الگوي مناسب جهت تدوين و تحقق برنامه هاي مرتبط با اين عوامل مي باشد .

    ادامه مطلب
  • تعریف شاخص های کلیدی و عملکردی سازمان

     

     

    ادامه مطلب
  • شاخص های کلیدی سازمان

    شاخص های کلیدی عملکرد یا شاخص‌های کلیدی موفقیت (KPI) ، به سازمان ها کمک می کنند تا پیشرفتشان را به سوی اهداف مورد نظر تعریف و اندازه گیری کنند.

    هنگامی که یک سازمان مأموریت خود را تحلیل کرده و در همان راستا ذینفعانش راشناسایی و اهداف خود را تعریف می‌نماید،در این مسیر به روش و معیاری برای اندازه‌گیری پیشرفت به سوی اهداف نیاز خواهد داشت؛ در واقع شاخص‌های کلیدی عملکرد همان معیارهای اندازه‌گیری می‌باشند.

    شاخص‌های کلیدی عملکرد در واقع نوعی اندازه‌گیری عملکرد هستند؛ به عبارت دیگر شاخص‌های کلیدی عملکرد موفقیت یک سازمان یا یک فعالیت خاص را ارزیابی می‌کنند. از موفقیت می‌توان در برخی سطوح عملیاتی، به دستاوردهای دوره‌ای تعبیر کرد و گاهی اوقات موفقیت از جنبه پیشرفت به سمت اهداف استراتژیک بیان می‌شود.

    شاخص‌های کلیدی عملکرد معیارهای قابل سنجشی هستند که عوامل حیاتی موفقیت در سازمان را منعکس می‌کنند

    ادامه مطلب
  • عارضه یابی سازمان (بهبود عملکرد سازمان)

    سازمان مشابه انسان ، موجودی پویا و زنده است و پیش نیاز انجام هر درمان و بهبود در بدن، انجام آزمایش های کاملی از وضعیت بدن انسان است هرچه دقت این آزمایش ها بیشتر و دقیق تر باشد بهبود ها و فرآیند درمان مؤثرتر خواهد بود.نقطه شروع هر تغییر و بهبودی ، درک و شناخت کامل از وضعیت موجود و پیداکردن مشکلات آن است که با عنوان عارضه خوانده می شود . با انجام این فرآیند سعی دریافتن معضلات و تنگناهائی داریم که ممکن است بعنوان سدی مانع حرکت سازمان در مسیر رشد باشد .       

     اصولاً سازمانی متعالی است که کیفیت خروجی های آن مورد رضایت مشتریان ، مصرف کنندگان ، کارکنان ، سهامداران ، تأمین کنندگان کالا و خدمات و جامعه قرار گیرد .

    عارضه یابی فرایند بررسی کارکرد سازمان ، فرآیندها ، شاخص ها، با هدف کشف سرچشمه مشکلات و سطوح قابل توسعه است. این فرایند شامل جمع آوری اطلاعاتی در ارتباط با وضعیت فعلی ، تحلیل این داده ها و نتیجه گیری برای تحول و توسعه بالقوه در آینده مي‌باشد. عارضه یابی اثر بخش، درکی سیستماتیک از سازمان ارائه مي‌دهد که برای طراحی برنامه های مناسب لازم مي‌باشد. برنامه های توسعه سازمان از عارضه یابی نشات مي‌گیرند و در بر دارنده عملیاتی خاص با هدف حل مساله و بهبود کارکرد سازمان مي‌باشند.

    عارضه یابی مي‌تواند به دو صورت انجام پذیرد. عارضه یابی مسئله محور، زمانی است که سازمان با مسئله خاصی مواجه است و به دنبال راه حل آن مي‌گردد. مثلا در حوزه منابع انسانی انجام عارضه یابی با محوریت کارکنان و در سطح گروهی و فردی انجام می پذیرد.عارضه یابی توسعه محور، زمانی است که سازمان با مشکل خاصی روبرو نیست و کارکرد فعلی سازمان را بررسی مي‌کند تا سطوحی که در آینده قابل بهبود است را بررسی کند. به عنوان مثال عارضه یابی فرآیندهای سازمانی ب ااستفاده از مدلهای تعالیEFQM

    فرایند عارضه یابی برمبنای یک الگوی عارضه یابی انجام می پذیرد. الگوی عارضه یابی، یک چارچوب مشخصی می باشد که به ما می گوید به دنبال چه چیزی باشیم و چه شاخص هایی را باید مورد ارزیابی قرار دهیم. در ادبیات تخصصی الگوهای متنوعی معرفی شده اند اما انجام یک عارضه یابی کامل از تمام ابعاد و فرایندهای سازمان کار بسیار زمان بر و پر هزینه ای می باشد. ازطرفی فرایند عارضه یابی یک فعالیت مقطعی نبوده و مکررا به آن نیاز خواهد بود. برهمین اساس،در بسیاری از مباحث مدیریتی، سازمان به بدن انسان تشبیه می شود. چرا که سازمان نیز یک موجود پویا وزنده است.همانطوری که پیش نیاز انجام هر درمان و بهبود در بدن،انجام آزمایش های کاملی از وضعیت بدن انسان است و هر چه دقت این آزمایش ها بیشتر و دقیق تر باشد بهبودها و فرایند درمان موثرتر خواهد بود، در مورد ایجاد اصلاحات وحرکت به سوی رشد و پیشرفت سازمان نیز انجام فرایند عارضه یابی همین حکم را دارد و با انجام این فرایند سعی در یافتن معضلات و تنگناهایی داریم که ممکن است به عنوان سدی مانع حرکت سازمان در مسیر تعالی باشند.

    در انجام تهیه گزارش عارضه یابی سازمان از سه روش عمده می توان استفاده می شود: 

    ·        عارضه یابی سطح تعالی سازمان از طریق روش جایزه ملی تعالی سازمانیEFQM

    ·        عاضه یابی فرایندهای سازمان

    ·        عارضه یابی سریع در حوزه های تخصصی با چک لیست های عارضه یابی

    تهیه گزارش عارضه یابی یك سازمان

     

    . چكیده گزارش

    . مقدمه

    ·معرفی سازمان (وضع موجود)

    ·معرفی مختصر سازمان

    ·شرح محصولات و خدمات

     

    داخل سازمان:

    ·        اهداف و چشم انداز و ماموریت سازمان(رهبری)

    ·        امار و وضعیت كاركنان

    ·        وضعیت منابع موجود سازمان(تجهیزات ، مواد ،‌ساختمانها،فناوریهاو...)

    ·        بررسی فرآیندهای سازمانی

    بیرون سازمان

    ·        معرفی ذینفعان و خواسته های آنها

    ·        مشتریان و نظر سنجی

    ·        معرفی رقبا و تحلیل آنها

    ·        معرفی و مدل و فرآیند عارضه یابیEFQM

    ·        سطح بندی عارضه های سازمان  

    لایه اول: بررسی و شناخت سریع و سطحی

    لایه دوم: بررسی و شناخت دقیق و عمیق

     

    ·        تعیین علل ضعف و عارضه های سازمانی

    ·        اولویت بندی عارضه ها.

    ·        تعیین حوزه های كلیدی بهبود

    ·        تهیه برنامه عارضه یابی

    ·        تعیین اقدامات بهبود

    ·        ارائه گزارش جامع

    لیست عوامل متعدد  عارضه های سازمان و کاهش ارتقای بهره وری

       الف – مشکلات انسانی:

    ·        فرهنگ کاری ضعیف

    ·        نداشتن مهارتهای کاری لازم

    ·        نداشتن اگاهی از مفهوم بهره وری

    ·        پایین بودن سطح علمی اکثر کارکنان

    ·        مقاومت در برابر تغییر از سوی مدیریت و کارکنان

    ·        ارتباط ناکافی و غیر موثر بین رده‌های مختلف کاری

    ·        عدم رعایت استانداردهای کار (تورم نیروی کاری و به ویژه نیروهای غیر تولیدی)

    ·        نداشتن تعهد و مشارکت (نبودن روحیه مشارکت پرسنل در مسائل و مشکلات کاری)

    ·        نداشتن حس مسئولیت و دلسوزی و عدم وجود انگیزش کاری در بعضی از موارد، هم برای مدیران و هم برای کارکنان

    ·        عدم کاربرد صحیح نیروی انسانی، با توجه به تخصص و عدم برنامه آموزشی صحیح و هدفدار، منطبق با اهداف شرکت

     

       ب- مشکلات مالی:

    ·        مشکلات نقدینگی و تامین منابع مالی

    ·        مشکل عدم دستیابی به بازارهای جدید و خارجی

    ·        عدم بازاریابی برای محصولات و عدم شناخت بازار و ارزیابی رقبا

    ·        عدم تخصیص بودجه و سرمایه های بهینه، در مورد واحدهای چند محصولی

     

    ·        ج – مشکلات فنی:

    ·        استاندارد نبودن تولید

    ·        بالانس نبودن خط تولید

    ·        بهره برداری بسیار پایین از سرمایه ها

    ·        پایین بودن کیفیت محصولات و خدمات

    ·        مشکل تهیه مواد اولیه در زمان مناسب، برای تولید

    ·        تکنولوژی، ماشین آلات و فرآیند تولید قدیمی و فرسوده

    ·        بالا بودن میزان ضایعات و متوقف شدن تولید، به علل مختلف

    ·        پایین بودن میزان تولید نسبت به ظرفیت اسمی، به علل گوناگون

    ·        فعال نبودن و ارزش ندادن به بخشهای طراحی و تحقیقات و عدم توجه به دانش فنی (تکنولوژی)

     

       د- مشکلات مدیریتی:

    ·        عدم ثبات مدیران

    ·        عدم جذب نیروهای انسانی کارآمد

    ·        کارآیی نداشتن سیستمهای اطلاعات مدیریت

    ·        عدم نگرش سیستماتیک به مسائل و مشکلات

    ·        عدم علاقه نسبت به توسعه و رفاه منابع انسانی

    ·        تصمیم گیریهای سطحی و مقطعی توسط مدیران

    ·        صرف میزان بالایی از زمان، در زمینه مسائل کم اهمیت

    ·        عدم شناخت مدیران، از راههای کاهش هزینه ها و افزایش تولید

    ·        فقدان اطلاعات در مورد تکنولوژی، استانداردها و شاخصهای بهره وری

    ·        تصمیم گیریهای مالکیتی از طرف مدیران، برای واحد تحت سرپرستی (این امر بسیاری از سرمایه ها را به هدر داده است)

     

       ه - مشکلات سازمانی، تشکیلاتی و برنامه ریزی:

    ·        تمرکز، در مواردی که می توان تمرکز زدایی کرد

    ·        عدم وجود چارت سازمانی صحیح و کنترل شده

    ·        گسترش تشکیلات اداری و ستادی در سطح سازمانها

    ·        نبودن ارتباط بین واحدها و ارتباطات صنعتی ضعیف بین آنها

    ·        اهمیت دادن بیش از حد به پرسنل ستادی، نسبت به پرسنل تولیدی

    ·        موجود نبودن یک سیستم کنترلی دقیق برای ارزیابی عملکرد مدیران

    ·        عدم وجود یک برنامه ریزی مشخص و اتخاذ برخی سیاستهای مشکل آفرین برای واحد

     

       و – مشکلات سهامداران:

    ·        عدم وجود یک سیستم کیفی هدایت، کنترل و نظارت سرمایه ها

    ·        گماردن مدیران با توجه به جنبه های غیر تخصصی و عدم توجه به کارآیی آنان

     

       ز – مشکلات قوانین دولتی:

    ·        عدم پیوستگی قوانین با مشکلات واحدها

    ·        پیچیدگی قوانین و دستورالعملها و کارآ نبودن آنها

    ·        عدم تطابق قوانین وضع شده با عملیات اقتصادی مورد نیاز واحدها

     

    ((برای تهیه و یا مشاوره در خصوص تهیه گزارش عارضه یابی سازمان با ما تماس بگیرید))

    ادامه مطلب
  • مهندسی ارزش و روش پیاده سازی آن

    مهندسی ارزش روشی سیستماتیک، نظام‌یافته و مبتنی بر خلاقیت و کارگروهی برای حل مسأله، کاهش هزینه و بهبود عملکرد و کیفیت پروژه‌ها، محصولات و فرآیندها است. مهندسی ارزش به کمک گستره وسیعی از دانش و تجربیات متخصصین و با تمرکز بر کارکردهای پروژه، محصول یا فرآیند نتایج قابل اجرا برای بهبود را به سرعت ارایه می‌کند.

    بر اساس تعریف مؤسسه بین‌المللی مدیریت پروژه ، مهندسی ارزش نگرشی خلاق به منظور بهینه‌سازی هزینه‌های چرخه عمر، صرفه‌جویی در زمان، افزایش سود، بهبود کیفیت، افزایش سهم بازار، حل مشکلات و استفاده بهینه از منابع می‌باشد.

    بر اساس تعریف معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی رئیس جمهور، مهندسی ارزش کاربرد سازمان‌یافته فنون شناخته شده‌ای است که برای بررسی عملکرد یک محصول و یا خدمت مورد استفاده قرار می‌گیرد و با استفاده از فکر خلاق به منظور تأمین کارکرد مورد نیاز برای تحقق اهداف طرح به طور مطمئن و با کمترین هزینه دوران عمر و با حفظ و یا ارتقای کیفیت و حفظ ایمنی و ویژگی‌های زیست‌محیطی می‌باشد.

    انجمن مدیریت پروژه مدیریت ارزش را این‌گونه تعریف می‌کند: "رسیدن به ارزش مطلوب نیازمند ایجاد تعادل بین پارامترهای متضاد برای رسیدن به موقعیت مناسب می‌باشد درحالیکه مدیریت ارزش در حال مواجه شدن با موضوعات راهبردی است، مهندسی ارزش در حال بهینه‌سازی مفاهیم، نکات فنی، جنبه‌های اجرایی و پیکربندی ارزش می‌باشد.

    تعریف برنامه‌ریزی ارزش

    به‌کارگیری متدولوژی مهندسی ارزش در مراحل آغازین برنامه‌ریزی مفهومی یک برنامه یا پروژه، برنامه‌ریزی ارزش نامیده می‌شود. در این مرحله طراحی مفهومی هنوز قطعی نشده و می‌توان تکنیک‌های بهبود ارزش، به ویژه نمودار تحلیل کارکرد را برای انتخاب جهت بهینه و اولیه پیشبرد طراحی مورد استفاده قرار داد.

    بر اساس تعریف معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی رئیس جمهور، برنامه‌ریزی ارزش با همان مفهوم مهندسی ارزش است که، در مرحله برنامه‌ریزی، مرحله اولیه، مرحله مفهومی و امکان‌سنجی طرح کاربرد دارد.

    تعریف شاخص ارزش

    شاخص ارزش معیاری است که به منظور تعیین میزان بهبود حاصل شده به واسطه انجام مهندسی ارزش در یک پروژه و همچنین مقایسه میزان بهبود صورت گرفته در پروژه‌های مختلف به واسطه انجام مهندسی ارزش مورد استفاده قرار می‌گیرد.

    بر اساس تعریف معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی رئیس جمهور، شاخص ارزش عبارت است از مجموع درآمدهای حاصل از هر گزینه (ارزش کارکرد) تقسیم بر مجموع هزینه‌های آن (هزینه‌های کارکرد).

    هدف مهندسی ارزش

    هدف مهندسی ارزش ارایه راهکارهای قابل اجرا در راستای حل مسأله، کاهش هزینه و افزایش کیفیت (عملکرد) است که تمامی این موارد در گرو توجه به کارکرد پروژه یا محصول می‌باشد، اما تحقق اهداف مورد نظر در کوتاه‌ترین زمان ممکن بسیار مهم است

    دلایل بکارگیری مهندسی ارزش

    عمدتاً روش‌های بهبود و صرفه‌جویی در شرایط بروز محدودیت‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرند. تعدادی از دلایل اصلی بکارگیری مهندسی ارزش شامل: 1- هزینه‌های بالای اجرای پروژه یا تولید محصول 2- فاصله زیاد بین طراحی و اجرا 3- دشواری اجرای پروژه‌ها 4- پیچیدگی بالای پروژه‌ها 5- کمبود اطلاعات اولیه 5- کمبود ارتباطات بین عوامل طرح و ذینفعان پروژه 6- پیشرفت فناوری‌های مورد استفاده و بهبود استانداردها 7- خلاقیت 8- باورهای صادقانه ولی نادرست اولیه 9- تغییر قوانین، ضوابط و مقررات 10- تغییر در نیاز کارفرما 11- تغییر شرایط محیطی، اجتماعی، اقتصادی و سیاسی 12- تغییر مشخصات فنی طرح 13- تغییر در منابع مورد استفاده.

    باید به این نکته مهم توجه نمود که بهبود صورت گرفته به کمک مهندسی ارزش صرفاً ناشی از عدم مطالعه کافی یا دقت در بررسی‌های فنی- اقتصادی طرح نبوده بلکه فاصله زمانی بین مراحل طراحی، اجرا و بهره‌برداری پروژه از یک سو و بررسی و خلاقیت گروهی و هم‌افزایی تیم مطالعه ارزش از سوی دیگر موجب بهبود و صرفه‌جویی غیرقابل تصور به واسطه انجام مهندسی ارزش در پروژه‌ها می‌گردد.

    زمان بکارگیری مهندسی ارزش

    مهندسی ارزش در تمام مراحل یک پروژه قابل اجرا است، اما بیشترین سود حاصل از آن در مراحل ابتدایی برنامه‌ریزی و طراحی پروژه صورت می‌گیرد که انعطاف‌پذیری کارفرما و طراح بیشتر، اعمال تغییرات ساده‌تر، و تأثیر تغییرات بر زمان‌بندی پروژه کمتر است و هزینه کمتری را نیز به پروژه تحمیل می‌کند. بر اساس استاندارد انجمن بین‌المللی مهندسی ارزش، بیشترین سود و صرفه‌جویی در منابع در مراحل اولیه توسعه و در طی مراحل مفهومی حاصل می‌شود. در این مرحله، اطلاعات اولیه پروژه ایجاد می‌گردد، اما طرح اصلی و منابع توسعه هنوز قطعی نشده‌اند. بدین دلیل این مقطع بهترین زمان برای استفاده از مهندسی ارزش است که وضعیتی که در آن کارکرد اصلی پروژه محقق شده باشد ایجاد نشده است و روش‌های جایگزین می‌توانند تعیین شده و مدنظر قرار گیرند.

    فرآیند مهندسی

    فرآیند مهندسی ارزش ارزش در قالب سه گام عمده انجام می‌شود که به ترتیب عبارتند از: 1- گام پیش‌مطالعه 2- گام مطالعه اصلی 3- گام پس‌مطالعه (مطالعه تکمیلی). هر یک از این سه گام به فازها یا فعالیت‌های مهمی تقسیم می‌شوند که به تفکیک ارایه خواهند شد.

    مرحله پیش‌مطالعه

    هدف از این مرحله برنامه‌ریزی و سازمان‌دهی مطالعه ارزش می‌باشد. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول این هدف عبارتند از: 1- اخذ موافقت مدیریت ارشد و حمایت از برنامه کار، نقش‌ها و مسئولیت‌ها 2- توسعه محدوده و اهداف مطالعه ارزش 3- اخذ داده‌ها و اطلاعات پروژه 4- اخذ مستندات کلیدی مانند تعریف محدوده کار، نقشه‌ها، مشخصات، گزارشات و ارزیابی پروژه 5- تعیین و اولویت‌بندی مسایل راهبردی موردنظر 6- تعیین محدوده و اهداف مطالعه 7- توسعه برنامه زمانی مطالعه 8- انجام تحلیل‌های معکوس رقابتی 9- تعیین اعضای تیم ارزش 10- حصول تعهد اعضای منتخب تیم جهت دستیابی به اهداف پروژه 11- بررسی هزینه‌های پروژه 12- جمع‌آوری اطلاعات مورد نیاز کاربر / مشتری در مورد پروژه 13- دعوت از تأمین‌کنندگان، مشتریان، ذینفعان جهت شرکت در مطالعه ارزش در صورت نیاز 14- توزیع اطلاعات بین اعضای تیم جهت بررسی 15- توسعه نمودارها و مدل‌های اطلاعاتی پروژه 16- تعیین تاریخ، زمان، محل و سایر نیازهای مطالعه 17- تعریف شفاف نیازمندی‌های مطالعه با مدیریت ارشد جهت دستیابی به نتایج موفقیت‌آمیز مطالعه ارزش.

     

    مرحله مطالعه اصلی

    گام اطلاعات

    هدف از این گام درک و تعریف وضعیت موجود پروژه و محدودیت‌های اثرگذار بر نتایج پروژه و همچنین تعیین اهداف مطالعه است. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول این اهداف عبارتند از: 1- اخذ داده‌ها و اطلاعات و مستندات کلیدی پروژه مانند تعریف محدوده کار، نقشه‌ها، مشخصات، گزارشات، جزئیات اطلاعات هزینه‌ای پروژه، داده‌های کیفی، اطلاعات بازاریابی، نمودارهای جریان فرآیند و غیره. برای این منظور می‌توان از ابزارهایی مثل توسعه تابع کیفیت و صدای مشتری استفاده نمود. 2- تعیین و اولویت‌بندی مسایل راهبردی مورد نظر. همچنین تعریف محدوده و اهداف مطالعه (انتظارات مدیریت). برای این منظور می‌توان از ابزارهایی مثل تحلیل "سوات" (قوت، ضعف، فرصت و تهدید) و منشور پروژه بهره گرفت. 3- ارایه طرح اصلی و یا ارایه مفاهیم طرح / محصول / فرآیند توسط تیم پروژه 4- انجام تحلیل معکوس رقابتی. برای این منظور می‌توان از ابزارهایی مثل مهندسی معکوس ، تحلیل دمونتاژ، تحلیل پارتو ، طراحی برای مونتاژ استفاده نمود. 5- تعیین برنامه زمانی مطالعه شامل تاریخ، زمان، محل و سایر نیازمندی‌ها 6- توزیع اطلاعات پروژه جهت بررسی اعضای تیم

    گام تحلیل کارکرد

    هدف از این گام درک پروژه از منظر کارکردی است یعنی پروژه باید چه کاری انجام دهد بجای اینکه پروژه الان چگونه است. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول هدف این گام عبارتند از: 1- تعیین کارکردهای پروژه با ابزاری چون تعیین تصادفی کارکردها 2- دسته‌بندی کارکردهای پروژه 3- توسعه مدل کارکرد با ابزارهایی مثل نمودار تکنیک سیستمی تحلیل کارکرد و درخت کارکرد 4- اندازه‌گذاری مدل با پارامترهای هزینه‌ای، مشخصه‌های عملکرد و رفتار کاربر به منظور انتخاب کارکردهای نامنطبق بر ارزش جهت تمرکز گام خلاقیت. ابزارهای مورد استفاده این مورد عبارتند از: تحلیل هزینه به کارکرد (ماتریس کارکرد)، تحلیل عملکرد به کارکرد.

    گام خلاقیت

    هدف از این گام تولید تعدادی ایده در ارتباط با سایر روش‌های تحقق کارکردها است. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول هدف این گام عبارتند از: 1- انجام تمرین‌های آمادگی خلاقیت 2- بکارگیری قوانینی که فضای را برای خلاقیت مساعد می‌کنند مانند قوانین نامکتوب 3- بکارگیری تکنیک‌های انگیزش ایده‌پردازی گروهی 4- تولید ایده‌های جایگزین با امکان بهبود ارزش به کمک تکنیک‌هایی چون طوفان فکری، تکنیک گوردون، تکنیک اسمی و تریز.

    نتیجه: تیم فهرستی از ایده‌ها را توسعه می‌دهد که گستره وسیعی از راه‌های جایگزین ممکن برای تحقق کارکردها را با هدف بهبود ارزش پروژه فراهم می‌کند.

    گام ارزیابی

    هدف از این گام کاهش تعداد ایده‌ها و ارایه فهرست کوتاهی از پرپتانسیل‌ترین ایده‌ها برای بهبود و تحقق کارکردهای پروژه با لحاظ الزامات کیفی و محدودیت منابع است. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول هدف این گام عبارتند از: 1- توضیح و دسته‌بندی هر یک از ایده‌ها به منظور ایجاد درکی مشترک 2- بحث در مورد نحوه تأثیر ایده‌ها بروی پارامترهای عملکرد و هزینه پروژه با استفاده از ابزاری مثل جدول مقایسهT-Chart

    گام توسعه

    هدف از این گام بررسی بیشتر و توسعه فهرست کوتاهی از ایده‌ها و توسعه مناسب آنها به گزینه‌های جایگزین ارزش می‌باشد. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول هدف این گام عبارتند از: 1- مقایسه نتایج مطالعه در مورد الزامات موفقیتی که در طی فازهای اطلاعات و تحلیل کارکرد تصویب شده است 2- تهیه یک گزینه ارزش مستند برای هر یک از ایده‌های انتخاب شده برای توسعه بیشتر 3- ارزیابی و منظور نمودن قضاوت‌های ریسک و هزینه در موارد مورد نیاز 4- انجام تحلیل هزینه به سود.

    گام ارایه

    هدف از این گام ارایه گزینه‌های ارزش به تیم مدیریت و سایر ذینفعان یا تصمیم‌گیرندگان پروژه است. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول هدف این گام عبارتند از: 1- تهیه ارایه و مستندات پشتیبان آن 2- مقایسه نتایج مطالعه در مورد الزامات موفقیتی که در طی فازهای اطلاعات و تحلیل کارکرد تصویب شده است 3- پیشنهاد سناریوهای خلاقانه صرفه- ریسک به مدیریت به منظور انتخاب گزینه‌های ارزش جهت اجرا 4- تبادل اطلاعات با تیم پروژه 5- اطمینان از اینکه مدیریت، اطلاعات کامل و واقعی برای تصمیم‌گیری دارد 6- تهیه خلاصه پیش‌نویس نقشه‌های اجرایی 7- تهیه گزارش رسمی.

    نتایج معمول مطالعه ارزش شامل اسناد توجیهی، تحلیل ریسک، مقایسات هزینه و بها، تحلیل ارزش حال حاضر، و مزایا و معایب خواهد بود.

    فعالیت‌های پس‌مطالعه

    گام اجرا

    هدف از این گام حصول اطمینان از اجرایی شدن گزینه‌های ارزش پذیرفته شده و تحقق و تأیید مزایای برنامه‌ریزی شده مطالعه ارزش است. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول هدف این گام عبارتند از: بررسی گزارش اولیه 2- برگزاری یک جلسه با موضوع پیاده‌سازی جهت تعیین صورت‌بندی هر یک از گزینه‌های ارزش 3- ایجاد طرح‌های اجرایی برای گزینه‌های پذیرفته شده و مستند نمودن دلایل اصلی گزینه‌های مردود 4- اخذ ضمانت اجرا 5- تعیین یک بازه زمانی برای بررسی و اجرای هر یک از گزینه‌های ارزش 6- پیگیری دستاوردهای ارزش منتج از گزینه‌های اجرا شده 7- تحویل اقلام قابل تحویل 8- تأیید اعتبار منافع تغییرات انجام شده 9- اطمینان از لحاظ شدن تجربیات جدید با ایجاد و مدیریت یک طرح اجرایی

    نتیجه: ذینفعان پروژه تعیین می‌کنند که چه مواردی در پروژه به عنوان نتیجه مطالعه ارزش تغییر می‌کنند. این‌ها تغییراتی در مفهوم اولیه یا طرح مبنای یک مطالعه هستند که از گزینه‌های ارزش منتج شده و در توسعه پروژه در طرح‌های آتی و یا فعالیت‌های توسعه محصول با آن ترکیب می‌شوند.

    ادامه مطلب

راه های تماس با ما

همکاری با ما

درباره ما

گالری تصاویر

این سایت در راستای آموزش و انتقال تجربیات کاربردی در تخصص های مدیریت پروژه و مدیریت عملکرد سازمانی تهیه شده است

ارتباط با ما(پشتیبانی آفلاین)

این فرم جهت خدمات پشتیبانی آفلاین به شما متخصص گرامی می باشد.
شماره تماس ما : 09366321253

پشتیبانی آنلاین

 

شماره تماس  09366321253 

درباره ما

به وب سایت تخصصی گروه ما خوش آمدید

 اینجانب “سید رضا علمدار ” فارغ التحصیل رشته مهندسی صنایع با تجربه کاری حدود 15 سال در شرکتهای تولیدی و عمرانی با همکاری یک گروه کاملا حرفه ای در زمینه های IT،مدیریت مالی، مهندسی صنایع  با هدف انتقال تجربیات و آموزش به افرادی که در زمینه های برنامه ریزی و کنترل پروژه ، مدیریت فرآیندها ، مدیریت عملکرد سازمانی قصد ورود و یا  ادامه کار را به صورت حرفه ای دارند این سایت را ایجاد نموده ام .به عبارتی یکی از اهداف ایجاد این سایت که ازابتدای فعالیت خود بدنبال تحقق آن بوده ام ،فراهم کردن بستری مناسب جهت انتقال تجربیات برای دانشجویان،مهندسان،،کارشناسان واحد های طرح وبرنامه در شرکتهای تولیدی و عمرانی و سرمایه گذاری و پیمانکاری بوده است.

راه های تماس با ما

 

آدرس ایمیل  :این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید

شماره تماس  : 09366321253