• این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید
  • 09366321253

داشبورد مدیریت

  • ارزيابي عملکرد و بهبود مستمر سازمان

     

    موسسات و سازمان ها و دستگاه هاي اجرايي با هر ماموريت، رسالت، اهداف و چشم اندازي که دارند نهايتاً در يک قلمرو ملي و يا بين المللي عمل مي کنند و ملزم به پاسخگويي به مشتريان، ارباب رجوع و ذينفعان هستند تا شرکتي که هدفش سودآوري و رضايت مشتري است و سازماني که هدف خود را اجراي کامل و دقيق وظايف قانوني و کمک به تحقيق اهداف توسعه و تعالي کشور قرار داده، پاسخگو باشند. بنابراين، بررسي نتايج عملکرد، يک فرايند مهم راهبردي تلقي مي شود. کيفيت و اثربخشي مديريت و عملکرد آن عامل تعيين کننده و حياتي تحقق برنامه هاي توسعه و رفاه جامعه است. ارايه خدمات و توليد محصولات متعدد و تامين هزينه ها از محل منابع، حساسيت کافي را براي بررسي تحقق اهداف، بهبود مستمر کيفيت، ارتقاي رضايتمندي مشتري و شهروندان، عملکرد سازمان و مديريت و کارکنان را ايجاد کرده است. در صورتي که ارزيابي عملکرد با ديدگاه فرايندي و بطور صحيح و مستمر انجام شود، در بخش دولتي موجب ارتقا و پاسخگويي دستگاه هاي اجرايي و اعتماد عمومي به عملکرد سازمان ها و کارايي و اثربخشي دولت مي شود. در بخش غير دولتي نيز موجب ارتقاي مديريت منابع، رضايت مشتري، کمک به توسعه ملي، ايجاد قابليت هاي جديد، پايداري و ارتقاي کلاس جهاني شرکت ها و موسسات مي شود.

      تعاريف

    ▪ ارزيابي عملکرد فرايندي است که به سنجش و اندازه گيري، ارزش گذاري و قضاوت درباره عملکرد طي دوره اي معين مي پردازد.
    ▪ ارزيابي عملکرد در بعد سازماني معمولاً مترادف اثربخشي فعاليت هاست. منظور از اثر بخشي ميزان دستيابي به اهداف و برنامه ها با ويژگي کارا بودن فعاليت ها و عمليات است.

    ▪ ارزيابي عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص هاي کارايي بيان مي شود. اگر در ساده ترين تعريف، نسبت داده به ستاده را کارايي بدانيم، نظام ارزيابي عملکرد در واقع ميزان کارايي تصميمات مديريت در خصوص استفاده بهينه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار مي دهد.

    ▪ ارزيابي عملکرد عبارتست از اندازه گيري عملکرد از طريق مقايسه وضع موجود با وضع مطلوب يا ايده آل براساس شاخص هاي از پيش تعيين شده که خود واجد ويژگي هاي معين باشد.

    ▪ به طور کلي انظام ارزيابي عملکرد را مي توان فرايند سنجش و اندازه گيري و مقايسه ميزان و نحوه دستيابي به وضعيت مطلوب با معيارها و نگرش معين در دامنه و حوزه تحت پوشش معين با شاخص هاي معين و در دوره زماني معين با هدف بازنگري، اصلاح و بهبود مستمر آن مي باشد. 

    ديدگاه ها

    مباحث ارزيابي عملکرد را مي توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه اساسي سنتي و نو در اين باره وجود دارد. ديدگاه سنتي، قضاوت و يادآوري عملکرد و کنترل ارزيابي شونده را هدف قرار داده و سبک دستوري دارد. اين ديدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زماني گذشته است و با مقتضيات گذشته نيز شکل گرفته است. ديدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفيت هاي ارزيابي شونده، بهبود و بهسازي افراد و سازمان و عملکرد آن، ارايه خدمات مشاوره اي و مشارکت عمومي ذي نفعان، ايجاد انگيزش و مسئوليت پذيري براي بهبود کيفيت و بهينه سازي فعاليت ها و عمليات را هدف قرار داده و مبناي آن را شناسايي نقاط ضعف و قوت و تعالي سازماني تشکيل مي دهد. خاستگاه اين ديدگاه مقتضيات معاصر بوده و به ارزيابي سيستمي عملکرد با استفاده از تکنيک ها و روش هاي مدرن، توسعه پيدا مي کند. حوزه تحت پوشش اندازه گيري عملکرد مي تواند سطح کلان يک سازمان، يک واحد، يک فرايند و کارکنان باشد. سطح ارزيابي عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوري که امروزه در بخش هاي مديريت منابع انساني متداول است، ارزشيابي شايستگي کارکنان با معيارهاي مختلف در سازمان ها انجام مي شود. سازمان، افراد و يا واحد سازماني گر چه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزيي از سيستم کل مي باشند و بايد شرايط اجزاي ديگر آن نيز مد نظر قرار گيرد. توجه به معيارهاي همه جانبه و استراتژي ها و آرمان هاي سازمان از لوازم يک سيستم مديريت عملکرد جامع مي باشد. چنين رويکردي در ارزيابي عملکرد، يک ارزيابي واقعي، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پيش برنده و پويا خواهد بود.

    ضرورت و اهميت ارزيابي عملکرد

    بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نيروي عظيم هم افزايي(Synergy) ايجاد مي کند که اين نيروها مي تواند پشتيبان برنامه رشد و توسعه و ايجاد فرصت هاي تعالي سازماني شود. دولت ها و سازمان ها و موسسات تلاش جلو برنده اي را در اين مورد اعمال مي کنند. بدون بررسي و کسب آگاهي از ميزان پيشرفت و دستيابي به اهداف و بدون شناسايي چالش هاي پيش روي سازمان و کسب بازخور و اطلاع از ميزان اجرا سياست هاي تدوين شده و شناسايي مواردي که به بهبود جدي نياز دارند، بهبود مستمر عملکرد ميسر نخواهد شد. تمامي موارد مذکور بدون اندازه گيري و ارزيابي امکان پذير نيست. لرد کلوين فيزيکدان انگليسي در مورد ضرورت اندازه گيري مي گويد: «هر گاه توانستيم آنچه درباره آن صحبت مي کنيم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم مي توانيم ادعا کنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهايي مي دانيم. در غير اين صورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد» علم مديريت نيز مبين مطالب مذکور است. هر چه را که نتوانيم اندازه گيري کنيم نمي توانيم کنترل کنيم و هر چه را که نتوانيم کنترل کنيم مديريت آن امکان پذير نخواهد بود. موضوع اصلي در تمام تجزيه و تحليل هاي سازماني، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گيري است و از اين رو سازماني بدون سيستم ارزيابي عملکرد قابل تصور نمي باشد.

     

    فرايند ارزيابي عملکرد


    هر فرايندي شامل مجموعه اي از فعاليت ها و اقدامات با توالي و ترتيب خاص منطقي و هدف دار مي باشد. در فرايند ارزيابي عملکرد نيز هر مدل و الگويي که انتخاب شود، طي مراحل و رعايت نظم و توالي فعاليت هاي ذيل ضروري مي باشد.
    ▪ تدوين شاخص ها و ابعاد و محورهاي مربوطه و تعيين واحد سنجش آن ها.

    ▪ تعيين وزن شاخص ها، به لحاظ اهميت آن ها و سقف امتيازات مربوطه.

    ▪ استاندارد گذاري و تعيين وضعيت مطلوب هر شاخص.

    ▪ سنجش و اندازه گيري از طريق مقايسه عملکرد واقعي پايان دوره ارزيابي، با استاندارد مطلوب از قبل تعيين شده.

    ▪ استخراج و تحليل نتايج.

    تدوين شاخص ها

    شاخص ها مسير حرکت سازمان ها را براي رسيدن به اهداف مشخص مي کند. نگاه اول در تدوين شاخص ها متوجه چشم انداز(Vision) و ماموريت(Mision) و اهداف کلان، راهبردهاي بلندمدت و کوتاه مدت و برنامه هاي عملياتي و به فعاليت هاي اصلي متمرکز مي شود. منابع احصاء و اقتباس براي تدوين شاخص هاي ارزيابي عملکرد سازمان هاي دولتي، قوانين و مصوبات مجلس و هيات دولت و برنامه هاي توسعه اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و هم چنين چشم انداز بيست ساله کشور و استراتژي توسعه صنعتي کشور مي باشد. در بخش غيردولتي اساسنامه و برنامه هاي عملياتي و سهم بازار و هر هدفي که مد نظر سازمان مي باشد ملاک قرار مي گيرد. براي کمپاني ها و گروه هاي صنعتي که چندين شرکت اقماري تحت پوشش دارند مي توان شاخص هايي را در ابعاد عمومي مشترک و در ابعاد اختصاصي هريک از آن ها با توجه به وظايف و فعاليت و تکنولوژي و محصول و منابع و مسئوليتي که دارند تدوين نمود. اگر سازمان ها بلحاظ استراتژي و نحوه تصميم گيري با هم مقايسه شوند، استراتژي و تصميم گيري کدام اثربخش است؟ سازماني که به جوهر استراتژي يعني به ابعاد تحول آفرين فرصت رقابتي تاکيد و عمل مي کند در مقايسه با سازماني که استراتژي را در اشکال برنامه و فرايند مي بيند داراي استراتژي اثر بخش تري است. سازماني که سبک تصميم گيري آن داراي نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشارکت کنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازماني که به نظريات اقليت بها داده و آن بررسي مي شود اثربخش تر است. شاخص هاي ارزيابي عملکرد تدوين شده بايد ويژگي يک سيستمSMART &D را داشته باشند.
    Specific(S) مخصوص، معين و مشخص باشد. يعني شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صريح باشد بطوري که برداشت يکساني از مفاهيم ايجاد نمايد. ▪Measurable(M) قابل اندازه گيري باشد. سنجش آن ها به سادگي مقدور باشد. يعني علاوه بر عملکرد کمي، قابليت تعريف عملکرد کيفي شاخص در قالب هاي متغير کمي را نيز داشته باشد.

    Achievable (A) قابل دستيابي باشد.

    Realestic (R) واقع گرايانه باشد. يعني با فعاليت ها و ماموريت ها و خط مشي و راهبردهاي واقعي سازمان و با حوزه هاي حساس و کليدي عملکرد سازمان مرتبط باشد.

    Timeframe (T) چهارچوب و محدوده زماني، يعني شاخص دوره ارزيابي معين داشته باشد.

    Database(D) بانک اطلاعاتي، يعني داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.

    تعيين وزن شاخص ها و اهميت آن ها

    اهميت هر کدام از ابعاد و محور شاخص ها چقدر است؟ آيا شاخص ها اهميت يکسان دارند يا متفاوت؟ کدام شاخص از بيشترين و کدام يک از کمترين اهميت برخوردار است براي تعيين ضرايب و اوزان شاخص ها روش هايي از جمله مي توان روش ليکرت، روش گروه غيرواقعيNominalGroupTechnics)NGT)، روش بوردا(Borda)، روش انتخاب نظريات کارشناسان(Expert choice) را مي توان نام برد. يکي از روش هاي مهم قابل استفاده در اين زمينه که در علم مديريت نيز کاربرد زيادي دارد، روش فرايند تحليل سلسله مراتبي(Analytic Hierarchy Process (AHP که از اصول اساسي تفکر تحليلي زير تبعيت مي کند:

    ▪ اصل ترسيم درخت سلسله مراتب.

    ▪ اصل تدوين و تعيين اولويت ها.

    ▪ اصل سازگاري منطقي قضاوت ها.

    تصميم گيري براساس روشAHP از مزيت هاي بسياري از جمله الگوي واحد قابل فهم، تکرار فرايند، اجماع و تلفيق قضاوت ها، بده و بستان بين عوامل تشکيل دهنده گزينه ها، ترکيب مطلوبيت گزينه ها، رويکرد تحليلي و سيستمي، عدم اصرار بر تفکر خطي، ساختار سلسله مراتبي و اندازه گيري موارد نامشهود در تدوين و تعيين اولويت ها برخوردار است. روشAHP با طبقه بندي سلسله مراتب ساختاري و وظيفه اي براساس مقايسات زوجي اولويت ها بنا شده است که تصميم گيرنده، به ترسيم درخت سلسله مراتب تصميم که عوامل مورد مقايسه و گزينه هاي رقيب مورد ارزيابي در تصميم را نشان مي دهد انجام داده و سپس مقايسات زوجي صورت مي گيرد. همين مقايسات، وزن هريک از عوامل را در راستاي گزينه هاي رقيب مشخص مي سازد و در نهايت يک الگوريتم رياضي به گونه ماتريس هاي حاصل از مقايسات زوجي را با همديگر تلفيق مي سازد که تصميم بهينه بمنظور اختصاص ضرايب به بهترين وجه ممکن حاصل مي شود. البته نرخ سازگاري تصميم با قضاوت ها در اين مرحله واجد اهميت خاصي بوده و سازگاري مقايسات را مشخص مي کند. يکي از روش هاي مقايسه نرخ سازگاري، روش بردارهاي ويژه مي باشد. استانداردگذاري و تعيين وضعيت عملکرد مطلوب شاخص ها براي پايان دوره ارزيابي: تعيين معيار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمي يا کيفي و نرخ رشد عملکرد در سال هاي گذشته بصورت ميانگين و يا ميانگين متحرک براي دو يا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعيين شده براي آن دوره و پديده هاي موثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معين مي گردد. در تعيين وضعيت مطلوب عملکرد شاخص بايد واقع گرايانه و غير بلند پروازانه عمل کرد و توافق واحدهايي که وظيفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.

    سنجش و اندازه گيري و استخراج نتايج

    براي هر شاخص، عملکرد واقعي را با استفاده از مجموع واقعيت هاي موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقايسه نسبت به وضعيت تحقق اهداف آن شاخص بررسي و در نهايت تحليل لازم انجام و در صورت لازم اقدامات اصلاحي جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معين نمود. يک نکته اين که در نتايج عملکرد، معمولاً رويکرد و ديدگاه حاکم در ارزيابي عملکرد مورد توجه خاص قرار مي گيرد. مثلا: اگر ارزيابي عملکرد يک فرايند مورد توجه باشد، نتايج اين اندازه گيري منتهي به تعيين وضعيت مطلوب يا نامطلوب بودن عملکرد آن فرايند مي گردد. اگر فرايند موجب افزايش ارزش افزوده براي سازمان شود عملکرد آن مطلوب وگرنه علت منفي بودن عملکرد فرايند را بايد بررسي کرد. براي علت يابي مي توان از تکنيک طراحي آزمايش هاDOE)Design of Experience) و براي کاهش خطا ازSix segma که در سازمان هاي پيشرو بيشتر عملي مي باشد استفاده نمود. هم چنين براي بهبود داخل فرايند از روش بهبود مستمر فرايندCPI)Continuous Process Improvement) و جهت بهبود کلي و عوامل خارجي فرايند نياز به مهندسي مجددBRP)Business Process Reengineering) است.

    مدل ها و الگوهاي سيستم ارزيابي عملکرد

    در الگوهاي نوين ارزيابي عملکرد، مدل هاي کمي مثل معيار بهره وري با رويکرد ارزش افزوده، معيار کارآمدي با رويکرد اثربخشي و کارآيي و معيار سودآوري با رويکرد حسابرسي عملکرد و مدل هاي کيفي، مثل معيار توصيفي و ارزشي با رويکرد تعهد سازماني و اخلاق سازماني و چند معيار ديگر بکار گرفته شده است. دست کم هفت مقياس براي ارزيابي عملکرد يک سازمان وجود دارد که الزاماً متمايز از يکديگر نيستند. اين مقياس ها عبارتند از: اثربخشي، کارايي، سود و سودآوري، بهره و بهره وري، کيفيت زندگي شغلي، خلاقيت و نوآوري و کيفيت. به مهم ترين و متداول ترين الگو و مدل هاي اجراي فرايند ارزيابي عملکرد ذيلاً اشاره مي گردد:

    الگوي تحليل سلسله مراتبي(AHP) که در فوق مختصر شرحي داده شد، الگوي کارت امتياز متوازنBalance Score Card BSC)B) بناي اين الگو ايجاد حلقه اتصال مديران با عملکرد امروزين به اهداف فرداي آن هاست. برنامه ريزي آرمانيGoal Programing GP)c) که کاربرد آن براي بهينه سازي چندين عامل بطور هم زمان با يک مساله چند منظوره است. الگوي تحليل پوششي داده هاData Envelopment Analysis (DEA)A، اين مدل رياضي را براي تاويل و شفاف سازي حدود علي و معلولي بهره وري با تحليل هاي واقع بينانه تدارک ديده شده است. الگوهاي سيستم هاي کيفيت(مميزي کيفيتISO ، مديريت کيفيت جامع(TOM)، الگوي مهندسي مجدد(Re-engineering)، مدل ترازيابي و الگوسازي(Benchmarking)، الگوي سنجش کارايي و اثربخشي، الگوي هوشين کانري، الگوي برتري سازماني بنياد کيفيت اروپاييEuropean Foandation Quality Mangement EFQM)M) که به تبعه آن جايزه ملي کيفيت ايرانIran National Quality Award (INQA)A نيز تدوين گرديده است.

     

    نتيجه گيري

     

    سازمان ها تا زماني که براي بقا تلاش مي کنند و خود را نيازمند حضور در عرصه ملي و جهاني مي دانند، بايد اصل بهبود مستمر(Continous improvement) را سرلوحه فعاليت خود قرار مي دهند. اين اصل حاصل نمي شود، مگر اين که زمينه دستيابي به آن با بهبود مديريت عملکرد امکان پذير شود. اين بهبود را مي توان با گرفتن بازخور لازم از محيط دروني و پيراموني و تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهديدهاي سازمان، مسئوليت پذيري و جلب رضايت مشتري با ايجاد و بکارگيري سيستم ارزيابي عملکرد با الگوي مناسب، اين امکان را ايجاد خواهد کرد. به انعطاف پذيري برنامه ها و اهداف و ماموريت سازمان ها در محيط پوياي امروزين کمک قابل توجه مي نمايد. ارزيابي و اندازه گيري عملکرد و توسعه آن به فرهنگ سازي و ارتقاء فرهنگ سازماني نياز دارد. 

    ادامه مطلب
  • تعریف شاخص های کلیدی و عملکردی سازمان

     

     

    ادامه مطلب
  • داشبورد مدیریتی چیست

    داشبورد به صفحه ای گرافیکی از گزارشات شاخص های عملکرد می گویند که با اهداف سازمان یا فرآیندهای آن مرتبط است . مفهوم داشبورد از داشبورد اتومبیل گرفته شده که در یک نگاه وضعیت های مهم را به اطلاع راننده می رساند. داشبوردها تاثیر بسزایی در تصمیم گیری های مدیریتی دارند و همچنین وضعیت خوب و یا بد، بهتر و بدتر را هشدار می دهد.

    داشبورد مدیریتی در کسب و کار شما شبیه داشبورد اتومبیل عمل خواهد کرد. میزان کیلومتر طی شده ، دمای آب رادیاتور ، میزان بنزین باقیمانده در باک، سرعت، وضعیت ایمنی و... مجموعه اطلاعاتی است که داشبورد نصب شده در اتومبیل به صاحبان آن ارائه خواهد داد. کلیه این اطلاعات با وجود حیاتی و لازم بودن تنها به صورت یک هشدار عمل خواهند نمود و نسبت موفقیت به نحوه تصمیم گیری و سرعت عمل صاحب اتومبیل وابسته می باشد.

    شاید به نظر برسد که داشبورد اتومبیل تنها یک لایه نمایش شکیل با طراحی مناسب است، اما چند لحظه به اتومبیلی فکر کنید که نمیتوانید اطلاعی از وضعیت درونی آن داشته باشید و تمام سفرتان را باید با حدس و گمان و احتمال های غلط و درست و تصمیم گیریهای مبهم طی کنید! و این وضعیت قطعاً غیر قابل تحمل خواهد بود.

    داشبورد مدیریتی این امکان را به مدیران شرکت شما میدهد که در هر لحظه عملکرد سازمان خود را مشاهده کرده و وضعیت آنرا نسبت به هدف نهایی تان پایش کنید. برای این منظور می بایست شاخص های کلیدی عملکرد (KPI: Key Performance Indicator) سازمان و واحدها تعریف شود تا بتوان در هر لحظه از وضعیت شرکت و عملکردها واحدهای سازمانی مطلع شد.

     

    سیستمهای داشبورد مدیریتی و تصمیم گیری مدیریتی

    بزرگترین بیماری یک سازمان کمبود اطلاعات دقیق و بموقع می باشد. با وجود این حقیقت، مدیران برای تصمیم گیری تحت فشار هستند و معمولا بر اساس یک تصمیم گیری حدسی مجبور به ریسک می شوند. این ریسکها بعضا باعث از دست رفتن یکسری سودها و منافع کسب و کار می شوند. بستر هوش کسب و کار و داشبورد مدیریتی امکان مدیریت داده ها، دستیابی به داده ها و تحلیل داده ها را در زمان و هزینه کمتر امکان پذیر می سازد. این شرکت در این حوزه دارای ابزارها و تجربیات بسیار ارزنده ای است، حوزه هایی که سطوح استراتژیک و فرایندی را پوشش داده و امکان مانیتورینگ شاخصها و سازمان را به راحتی میسر می سازد.

    دلایل استفاده از داشبورد مدیریتی

    با استفاده از این سیستم مدیران ارشد سازمان می توانند به سادگی در یک محیط زیبا و غیر پیچیده ، بر شاخصهای عملکردی سازمان ، بخش و یا واحد خود نظارت کامل و به روز داشته باشند. همچنین استفاده کنندگان اصلی داشبورد زمان زیادی از روز را خارج از محل کارشان میباشند، داشبورد این امکان را برایشان مهیا میکند که از راه دور به اطلاعات مور نظرشان دسترسی داشته باشند.

    داشبورد,داشبورد مدیریتی,داشبورد مدیریت,داشبورد های مدیریتی

    مزایای داشبورد مدیریتی

    -تعریف شاخص های کلیدی عملکرد سازمان (KPI)

    -نظارت بر عملکرد سازمان و واحدها

    -کمک به تصمیم گیری سریعتر و بهتر

    -نمایش وضعیت کل سازمان در یک نگاه

    -دسترسی سریع به اطلاعات از مجموعه چند منبع

     

    مراحل کلی طراحی و پیاده سازی سیستم 

    فاز اول: شناسایی فرایندهای سازمان

    فاز دوم: تعریف شاخصهای کلیدی عملکرد سازمان و واحدها (KPI)

    فاز سوم: طراحی سیستم داشبورد مدیریتی

    فاز چهارم: طراحی و پیاده سازی نرم افزار

     

    - راه حلهای این حوزه شامل هوش تجاری BI، داشبوردهای مدیریتی ،Throughput Accounting (سود و زیان لحظه ای) و ابزار گزارشات تلفیقی مدیریتی میباشد.

    - این سیستمهای توان اتصال به اکثر زیر سیستمهای موجود شرکتها را داشته و تغییراتی در لایه های نرم افزاری و مدیریت فعلی اعمال نمی نماید.

    اینک با رشد صنعت فناوری اطلاعات و کسب تجربیات گوناگون در حوزه جمع آوری، ذخیره سازی و بازیابی اطلاعات، موضوع "معنا بخشیدن به داده ها" و آسان کردن فرآیند تصمیم سازی، هم زمان در مرکز توجه کارشناسان فناوری اطلاعات و متخصصان علم مدیریت و کسب و کار قرار گرفته است. "راه حل پایگاه داده تحلیلی و هوش تجاری" فناوری جدیدی است که پس از جمع آوری، ذخیره، پاکسازی، تجمیع، تحلیل و بازیابی اطلاعات، فرآیند تصمیم‌گیری را برای مدیران آسان می سازد. بعبارت دیگر هوش تجاری را می‌توان همانند یک پالایشگاه داده تصور کرد که گردش داده درآن موجب ارزش افزوده خواهد شد.

     

    ویژگی های اصلی ایجاد داشبورد مدیریتی :

    1-ساده و روان سازی اطلاعات برای سهولت در برقراری ارتباط با کاربران

    2-دارای حداقل پراکندگی که موجب سردرگمی کاربران نشود

    3-پشتیبانی از کسب و کار سازمان با استفاده از داده های مفید فرآیندهای کاری

    4-ارائه و نمایش بصری (Visual)اطلاعات با استفاده از قوه ادراک بصری انسان

    5-چشم نواز و راحت برای نمایش مهمترین موضوعات سازمان

     

    شاخص های ارزیابی عملکرد

    شاخص های ارزیابی عملکرد یکی از ابزارهای پرکاربرد در هوش تجاری BI به شمار می آید. طبقه بندی شاخص به لحاظ کاربرد در سطوح مختلف مدیریتی سازمان استفاده می شود. در واقع معیارهای اندازه گیری مالی و غیر مالی هستند که به منظور تعیین کیفیت اهداف و انعکاس عملکرد استراتژیک یک سازمان بکار برده می شوند .

    این شاخص ها در سه گروه کلی طبقه بندی می شوند.

    1-شاخص های ارزیابی (Measures)

    این شاخص ها شامل مقادیری است که در کلیه سطوح سازمان به ویژه سطح عملیات استفاده می شود. تعداد این شاخص ها بستگی به حوزه ی فرآیندها و کسب و کار سازمان دارد. شاخص های عملیاتی (Practical) از این نوع شاخص ها می باشد.

    2- شاخص های عملکرد - Performance Indicator(PI)

     این شاخص  مستقیماً اشاره به پایش یا ارزیابی عملکرد موضوع خاصی در سازمان دارد که عمدتاً با برنامه ها و یا اهداف کسب و کار مرتبط است. استفاده کنندگان این شاخص ها مدیران یک سازمان می باشند که به تناسب ارتباط کاری از هر یک از این شاخص ها استفاده خواهند کرد. شاخص های مالی و منابع انسانی که عمدتاً مقادیر عددی هستند از این گروه به شمار می رون

    3-شاخص های عملکرد کلیدی –Key Performance Indicator (KPI)

    این بخش از شاخص های کلیدی ، تعدادی محدود از شاخص ها هستند که با اهداف استراتژیک سازمان مرتبط اند و یا به عبارت دیگر از نقطه نظر مدیران ارشد سازمان پایش و کنترل این شاخص ها برای سازمان حیاتی است. شاخص های هدایتی (Directional) که سمت و سوی سازمان را نشان می دهند از این قبیل شاخص ها می باشند

    ادامه مطلب
  • شاخص های کلیدی سازمان

    شاخص های کلیدی عملکرد یا شاخص‌های کلیدی موفقیت (KPI) ، به سازمان ها کمک می کنند تا پیشرفتشان را به سوی اهداف مورد نظر تعریف و اندازه گیری کنند.

    هنگامی که یک سازمان مأموریت خود را تحلیل کرده و در همان راستا ذینفعانش راشناسایی و اهداف خود را تعریف می‌نماید،در این مسیر به روش و معیاری برای اندازه‌گیری پیشرفت به سوی اهداف نیاز خواهد داشت؛ در واقع شاخص‌های کلیدی عملکرد همان معیارهای اندازه‌گیری می‌باشند.

    شاخص‌های کلیدی عملکرد در واقع نوعی اندازه‌گیری عملکرد هستند؛ به عبارت دیگر شاخص‌های کلیدی عملکرد موفقیت یک سازمان یا یک فعالیت خاص را ارزیابی می‌کنند. از موفقیت می‌توان در برخی سطوح عملیاتی، به دستاوردهای دوره‌ای تعبیر کرد و گاهی اوقات موفقیت از جنبه پیشرفت به سمت اهداف استراتژیک بیان می‌شود.

    شاخص‌های کلیدی عملکرد معیارهای قابل سنجشی هستند که عوامل حیاتی موفقیت در سازمان را منعکس می‌کنند

    ادامه مطلب
  • شاخص های کلیدی عملکرد فروش

    موضوع مورد بحث این مطلب، پرداختن به فرآیند فروش به عنوان یک فرآیند مهم و اساسی و تعریف و ارائه شاخص هایی برای تحت کنترل گرفتن این فرآیند با هدف تعیین وضعیت و شرایط موجود، شناسایی مشکلات احتمالی و رفع آنها و در صورت امکان، طرح ریزی و عملیاتی ساختن برنامه هایی برای بهبود این فرآیند می باشد.

     

    با تعریف شاخص های اندازه گیری عملکرد، مقدار و میزان اثربخشی و کارایی را می توان محاسبه نموده و با در اختیار داشتن داده های حقیقی از محاسبه این شاخص های کلیدی، امکان برنامه ریزی، اجرا، بازبینی و اقدام اصلاحی به وجود می آید. تنها در این صورت است که برنامه های مدیریت عملکرد و بهبود، پشتیبان مناسبی به لحاظ اطلاعات موثق پیدا کرده و و نتیجه بخشی آنها افزایش می یابد

    گردآوری اطلاعات

    گردآوری اطلاعات صحیح و دقیق اما به عهده ی شما می باشد. در سازمان هایی که گردآوری اطلاعات، محاسبه شاخص ها و ترسیم نمودارها و تهیه گزارش های گوناگون، بخشی از فعالیت های مدیریتی می باشد، محاسبه این شاخص ها با صرف زمان و انرژی کمتری صورت می گیرد. اما در صورتی که اینچنین نیست، تقریبا باید از صفر شروع کرده و مکانیزم هایی را برای تهیه اطلاعات صحیح طراحی کرده تا بتوانید شاخص ها را محاسبه کنید.

    میزان فروش (مقداری و ریالی)

    این شاخص، یکی از مهم ترین شاخص های فرآیند تولید و حتی کل سازمان می باشدو به طور قطع و یقین می توان آن را یک شاخص کلیدی عملکردKeyPerformance Indicator دانست . فرمول پیچیده ای ندارد و حتی می توان گفت که ساده می باشد.

    میزان فروش را در دوره های مشخص ماهیانه ، فصلی و همچنین سالیانه، روی نمودار آورده و سیر تغییرات آن را مد نظر داشته باشید. معیار آن می تواند ریالی یا مقداری و برحسب تعداد و وزن باشد. دلایل افزایش یا کاهش آن را بایستی زیر ذره بین داشته و آنها را کاملا شناسایی کنید.

    این شاخص‌ دارای زیرشاخص ها یا زیرنمودارهای دیگری نیز می باشد، موارد آن به شرح زیر است. این موارد شما را در تحلیل شاخص اصلی فروش کمک می کند.

    الف– اگر مشتریان شما شرکت ها و واحدهای اقتصادی هستند سهم هر کدام از مشتریان را نیز به صورت نمودار روند ترسیم کرده و تحت نظر داشته نظر داشته باشید. اگر به بازار مصرف، محصولات و یا خدمات خود را ارائه می کنید، سهم هر منطقه جغرافیایی را مشخص نمایید.

    ب- سهم هر محصول از میزان فروش کل یا سهم هر خدمت از بهای کل خدمات ارائه شده به مشتریان را نیز به صورت جداگانه به صورت نمودار در آورده و آن را نیز تحلیل نمایید.

    ج – افزایش میزان فروش، آیا از فروش به مشتریان جدید است؟ یا به مشتریان کنونی بیشتر فروخته اید؟

    د- افزایش میزان فروش آیا از فروش محصولات و خدمات جدید است؟ یا محصولات و خدمات فعلی بیشتر فروخته اند؟

    ه- افزایش فروش از افزایش قیمت محصولات و خدمات است و یا حجم و مقدار یا تعداد فروش شما بیشتر شده است؟

    سهم بازار

    برای محاسبه این شاخص باید بتوانید اطلاعات مربوط به تقاضای کل محصولاتی که شما تولید کرده و به بازار عرضه می کنید را در تمام بازار بدست آورید. از تقسیم مقدار فروش شما بر آن عدد سهم شما از بازار به دست می آید. مقدار این شاخص طبیعتا هر چه بالاتر باشد نشان دهنده ی حضور موفق تر و پرقدرت تر شما در بازار است که توانسته اید سهم بیشتری از عرضه ی یک محصول یا خدمات خاص را در اختیار داشته باشید. این شاخص نیز از شاخص های کلیدی و بسیار مهم می باشد.

    درصد بازگشت مشتریان

    درصد بازگشت مشتریان در بازه زمانی مشخص

    نرخ وفاداری مشتریان

     نسبت مشتریان وفادار به کل مشتریان در یک بازه زمانی مشخص

    ·        بهره وری فروش

    ·        میزان فروش هر فروشنده

    ·        نرخ جذب مشتری

     

        و......

    ((جهت دریافت شاخص های فروش با شناسنامه آنها با تماس بگرید))

    ادامه مطلب
  • عارضه یابی سازمان (بهبود عملکرد سازمان)

    سازمان مشابه انسان ، موجودی پویا و زنده است و پیش نیاز انجام هر درمان و بهبود در بدن، انجام آزمایش های کاملی از وضعیت بدن انسان است هرچه دقت این آزمایش ها بیشتر و دقیق تر باشد بهبود ها و فرآیند درمان مؤثرتر خواهد بود.نقطه شروع هر تغییر و بهبودی ، درک و شناخت کامل از وضعیت موجود و پیداکردن مشکلات آن است که با عنوان عارضه خوانده می شود . با انجام این فرآیند سعی دریافتن معضلات و تنگناهائی داریم که ممکن است بعنوان سدی مانع حرکت سازمان در مسیر رشد باشد .       

     اصولاً سازمانی متعالی است که کیفیت خروجی های آن مورد رضایت مشتریان ، مصرف کنندگان ، کارکنان ، سهامداران ، تأمین کنندگان کالا و خدمات و جامعه قرار گیرد .

    عارضه یابی فرایند بررسی کارکرد سازمان ، فرآیندها ، شاخص ها، با هدف کشف سرچشمه مشکلات و سطوح قابل توسعه است. این فرایند شامل جمع آوری اطلاعاتی در ارتباط با وضعیت فعلی ، تحلیل این داده ها و نتیجه گیری برای تحول و توسعه بالقوه در آینده مي‌باشد. عارضه یابی اثر بخش، درکی سیستماتیک از سازمان ارائه مي‌دهد که برای طراحی برنامه های مناسب لازم مي‌باشد. برنامه های توسعه سازمان از عارضه یابی نشات مي‌گیرند و در بر دارنده عملیاتی خاص با هدف حل مساله و بهبود کارکرد سازمان مي‌باشند.

    عارضه یابی مي‌تواند به دو صورت انجام پذیرد. عارضه یابی مسئله محور، زمانی است که سازمان با مسئله خاصی مواجه است و به دنبال راه حل آن مي‌گردد. مثلا در حوزه منابع انسانی انجام عارضه یابی با محوریت کارکنان و در سطح گروهی و فردی انجام می پذیرد.عارضه یابی توسعه محور، زمانی است که سازمان با مشکل خاصی روبرو نیست و کارکرد فعلی سازمان را بررسی مي‌کند تا سطوحی که در آینده قابل بهبود است را بررسی کند. به عنوان مثال عارضه یابی فرآیندهای سازمانی ب ااستفاده از مدلهای تعالیEFQM

    فرایند عارضه یابی برمبنای یک الگوی عارضه یابی انجام می پذیرد. الگوی عارضه یابی، یک چارچوب مشخصی می باشد که به ما می گوید به دنبال چه چیزی باشیم و چه شاخص هایی را باید مورد ارزیابی قرار دهیم. در ادبیات تخصصی الگوهای متنوعی معرفی شده اند اما انجام یک عارضه یابی کامل از تمام ابعاد و فرایندهای سازمان کار بسیار زمان بر و پر هزینه ای می باشد. ازطرفی فرایند عارضه یابی یک فعالیت مقطعی نبوده و مکررا به آن نیاز خواهد بود. برهمین اساس،در بسیاری از مباحث مدیریتی، سازمان به بدن انسان تشبیه می شود. چرا که سازمان نیز یک موجود پویا وزنده است.همانطوری که پیش نیاز انجام هر درمان و بهبود در بدن،انجام آزمایش های کاملی از وضعیت بدن انسان است و هر چه دقت این آزمایش ها بیشتر و دقیق تر باشد بهبودها و فرایند درمان موثرتر خواهد بود، در مورد ایجاد اصلاحات وحرکت به سوی رشد و پیشرفت سازمان نیز انجام فرایند عارضه یابی همین حکم را دارد و با انجام این فرایند سعی در یافتن معضلات و تنگناهایی داریم که ممکن است به عنوان سدی مانع حرکت سازمان در مسیر تعالی باشند.

    در انجام تهیه گزارش عارضه یابی سازمان از سه روش عمده می توان استفاده می شود: 

    ·        عارضه یابی سطح تعالی سازمان از طریق روش جایزه ملی تعالی سازمانیEFQM

    ·        عاضه یابی فرایندهای سازمان

    ·        عارضه یابی سریع در حوزه های تخصصی با چک لیست های عارضه یابی

    تهیه گزارش عارضه یابی یك سازمان

     

    . چكیده گزارش

    . مقدمه

    ·معرفی سازمان (وضع موجود)

    ·معرفی مختصر سازمان

    ·شرح محصولات و خدمات

     

    داخل سازمان:

    ·        اهداف و چشم انداز و ماموریت سازمان(رهبری)

    ·        امار و وضعیت كاركنان

    ·        وضعیت منابع موجود سازمان(تجهیزات ، مواد ،‌ساختمانها،فناوریهاو...)

    ·        بررسی فرآیندهای سازمانی

    بیرون سازمان

    ·        معرفی ذینفعان و خواسته های آنها

    ·        مشتریان و نظر سنجی

    ·        معرفی رقبا و تحلیل آنها

    ·        معرفی و مدل و فرآیند عارضه یابیEFQM

    ·        سطح بندی عارضه های سازمان  

    لایه اول: بررسی و شناخت سریع و سطحی

    لایه دوم: بررسی و شناخت دقیق و عمیق

     

    ·        تعیین علل ضعف و عارضه های سازمانی

    ·        اولویت بندی عارضه ها.

    ·        تعیین حوزه های كلیدی بهبود

    ·        تهیه برنامه عارضه یابی

    ·        تعیین اقدامات بهبود

    ·        ارائه گزارش جامع

    لیست عوامل متعدد  عارضه های سازمان و کاهش ارتقای بهره وری

       الف – مشکلات انسانی:

    ·        فرهنگ کاری ضعیف

    ·        نداشتن مهارتهای کاری لازم

    ·        نداشتن اگاهی از مفهوم بهره وری

    ·        پایین بودن سطح علمی اکثر کارکنان

    ·        مقاومت در برابر تغییر از سوی مدیریت و کارکنان

    ·        ارتباط ناکافی و غیر موثر بین رده‌های مختلف کاری

    ·        عدم رعایت استانداردهای کار (تورم نیروی کاری و به ویژه نیروهای غیر تولیدی)

    ·        نداشتن تعهد و مشارکت (نبودن روحیه مشارکت پرسنل در مسائل و مشکلات کاری)

    ·        نداشتن حس مسئولیت و دلسوزی و عدم وجود انگیزش کاری در بعضی از موارد، هم برای مدیران و هم برای کارکنان

    ·        عدم کاربرد صحیح نیروی انسانی، با توجه به تخصص و عدم برنامه آموزشی صحیح و هدفدار، منطبق با اهداف شرکت

     

       ب- مشکلات مالی:

    ·        مشکلات نقدینگی و تامین منابع مالی

    ·        مشکل عدم دستیابی به بازارهای جدید و خارجی

    ·        عدم بازاریابی برای محصولات و عدم شناخت بازار و ارزیابی رقبا

    ·        عدم تخصیص بودجه و سرمایه های بهینه، در مورد واحدهای چند محصولی

     

    ·        ج – مشکلات فنی:

    ·        استاندارد نبودن تولید

    ·        بالانس نبودن خط تولید

    ·        بهره برداری بسیار پایین از سرمایه ها

    ·        پایین بودن کیفیت محصولات و خدمات

    ·        مشکل تهیه مواد اولیه در زمان مناسب، برای تولید

    ·        تکنولوژی، ماشین آلات و فرآیند تولید قدیمی و فرسوده

    ·        بالا بودن میزان ضایعات و متوقف شدن تولید، به علل مختلف

    ·        پایین بودن میزان تولید نسبت به ظرفیت اسمی، به علل گوناگون

    ·        فعال نبودن و ارزش ندادن به بخشهای طراحی و تحقیقات و عدم توجه به دانش فنی (تکنولوژی)

     

       د- مشکلات مدیریتی:

    ·        عدم ثبات مدیران

    ·        عدم جذب نیروهای انسانی کارآمد

    ·        کارآیی نداشتن سیستمهای اطلاعات مدیریت

    ·        عدم نگرش سیستماتیک به مسائل و مشکلات

    ·        عدم علاقه نسبت به توسعه و رفاه منابع انسانی

    ·        تصمیم گیریهای سطحی و مقطعی توسط مدیران

    ·        صرف میزان بالایی از زمان، در زمینه مسائل کم اهمیت

    ·        عدم شناخت مدیران، از راههای کاهش هزینه ها و افزایش تولید

    ·        فقدان اطلاعات در مورد تکنولوژی، استانداردها و شاخصهای بهره وری

    ·        تصمیم گیریهای مالکیتی از طرف مدیران، برای واحد تحت سرپرستی (این امر بسیاری از سرمایه ها را به هدر داده است)

     

       ه - مشکلات سازمانی، تشکیلاتی و برنامه ریزی:

    ·        تمرکز، در مواردی که می توان تمرکز زدایی کرد

    ·        عدم وجود چارت سازمانی صحیح و کنترل شده

    ·        گسترش تشکیلات اداری و ستادی در سطح سازمانها

    ·        نبودن ارتباط بین واحدها و ارتباطات صنعتی ضعیف بین آنها

    ·        اهمیت دادن بیش از حد به پرسنل ستادی، نسبت به پرسنل تولیدی

    ·        موجود نبودن یک سیستم کنترلی دقیق برای ارزیابی عملکرد مدیران

    ·        عدم وجود یک برنامه ریزی مشخص و اتخاذ برخی سیاستهای مشکل آفرین برای واحد

     

       و – مشکلات سهامداران:

    ·        عدم وجود یک سیستم کیفی هدایت، کنترل و نظارت سرمایه ها

    ·        گماردن مدیران با توجه به جنبه های غیر تخصصی و عدم توجه به کارآیی آنان

     

       ز – مشکلات قوانین دولتی:

    ·        عدم پیوستگی قوانین با مشکلات واحدها

    ·        پیچیدگی قوانین و دستورالعملها و کارآ نبودن آنها

    ·        عدم تطابق قوانین وضع شده با عملیات اقتصادی مورد نیاز واحدها

     

    ((برای تهیه و یا مشاوره در خصوص تهیه گزارش عارضه یابی سازمان با ما تماس بگیرید))

    ادامه مطلب
  • کاربرد اکسل در برنامه ریزی و کنترل پروژه

    با توجه به توانمندی فراوان اکسل، امروزه اغلب شرکت های پروژه محور از این نرم افزار به عنوان ابزاری جهت اجرای تمام یا بخشی از فرآیند برنامه ریزی و کنترل پروژه خود استفاده می نمایند. یکی از کاربرد هایExcel تهیه گزارشات تحلیلی و داشبورد مدیریت پروژه جهت ارائه به مدیریت می باشد. مدیران با دریافت گزارشات استاندارد و صحیح می توانند وضعیت پروژه را بررسی نمایند لذا تسلط و آشنایی با نحوه کاربرد این نرم افزار در کنترل پروژه ضروری می باشد.

    سرفصل های کاربردی مورد استفاده اکسل در کنترل پروژه

    دانش  اولیه

    بانک اطلاعاتی جامع

    ·        قراردادها

    ·        صورت وضعیت ها

    ·        PIVOT TABLE

    ·        فیلتر کردن

    ·        PIVOT CHART

    ·        POWER VIEW

    نمودارها

    ·        ایجادS Curveپروژه

    ·        مودارRADAR

    ·        مدیریت ریسک

    ·        نمودار پارتو

    ·        آشنایی با نمودارها

    o       میله ای

    o       خطی

    o       PIE

    o       نمودارRADAR

    o       و..

    ·        Cash FLOW

    ·        Data Validation

    توابع مهم

    ·        VLOOKUP

    ·        HLOOK UP

    ·        IRR

    ·        NPV

    ·        و...

    داشبورد مدیریت

    ·        داشبورد منابع انسانی

    ·        داشبورد مالی

    ·        داشبورد اجرا

    ·        داشبورد طراحی

    ·        داشبورد قراردادها و صورت وضعیت ها

    ·        داشبورد خرید ها

    گزارشات

    ·        وزن دهی فعالیتهای پروژه در اکسل

    ·        گزارش روزانه پروژه

    ·        گزارش هفتگی پروژه

    ·        گزارش ماهانه پروژه

    ·        Earned Value (EVM)

    ·        SPI,CPI

    ·        BCWP,EV,ACWP

    ·        Quick Analysis

    سایر

    ·        مدیریت مدارک مهندسی

    ·        مدیریت موجودی مواد و مصالح و ماشین آلات

    ادامه مطلب

راه های تماس با ما

همکاری با ما

درباره ما

گالری تصاویر

این سایت در راستای آموزش و انتقال تجربیات کاربردی در تخصص های مدیریت پروژه و مدیریت عملکرد سازمانی تهیه شده است

ارتباط با ما(پشتیبانی آفلاین)

این فرم جهت خدمات پشتیبانی آفلاین به شما متخصص گرامی می باشد.
شماره تماس ما : 09366321253

پشتیبانی آنلاین

 

شماره تماس  09366321253 

درباره ما

به وب سایت تخصصی گروه ما خوش آمدید

 اینجانب “سید رضا علمدار ” فارغ التحصیل رشته مهندسی صنایع با تجربه کاری حدود 15 سال در شرکتهای تولیدی و عمرانی با همکاری یک گروه کاملا حرفه ای در زمینه های IT،مدیریت مالی، مهندسی صنایع  با هدف انتقال تجربیات و آموزش به افرادی که در زمینه های برنامه ریزی و کنترل پروژه ، مدیریت فرآیندها ، مدیریت عملکرد سازمانی قصد ورود و یا  ادامه کار را به صورت حرفه ای دارند این سایت را ایجاد نموده ام .به عبارتی یکی از اهداف ایجاد این سایت که ازابتدای فعالیت خود بدنبال تحقق آن بوده ام ،فراهم کردن بستری مناسب جهت انتقال تجربیات برای دانشجویان،مهندسان،،کارشناسان واحد های طرح وبرنامه در شرکتهای تولیدی و عمرانی و سرمایه گذاری و پیمانکاری بوده است.

راه های تماس با ما

 

آدرس ایمیل  :این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید

شماره تماس  : 09366321253